1.每天的需求都是老板及上司提的，他们说什么做什么。

2.自己有些想法提出来，基本都被pass掉

要想打破需求搬运工的境地，我认为首先是要学会如何去评判一个好的需求，无论是从哪个方面收集整理到的需求，都应该首先在自己的心里有一个判断，然后再做决定。

我认为一个好的需求，应该可以从以下几个方面来评判：

该需求是真需求还是伪需求

该需求是长期需求还是短期需求

该需求是否是强需求和频发需求

该需求有没有具体的利润转化点

该需求的开发运营成本如何?是否值得

该需求的后期可维护性及拓展性如何

一、该需求是真需求还是伪需求

乔布斯曾经说过“用户们并不知道自己想要什么”。当然乔布斯可能全世界也不会出现几个，但其实这句话也告诉了我们其实用户需要的有时候并不是我们认为的需求。还是那个古老的例子：福特创始人在创造出汽车时候，说人们想要是只是一匹更快的马。我们在甄别用户提出的要求时，一定是要将合理的转化为我们实际需要的需求，将不合理的剔除掉。

在我们公司曾经发生过这样一件事情，客户告诉公司销售说我们商城当天所有订单满额配送的要求不合理，如果想他第一天采购不够我们配送要求但他不知道，第二天还等着给送呢却没想到订单早已被取消了。于是我们在经过一番论证后将这个限制取消了，改成了一次性购买够要求就可以配送。但是实施了一段时间后，发现好多用户就利用了这个规则的漏洞，订单够配送要求时再取消部分商品，以至于因此遇到了许多麻烦不得不再改回去。所以说，当用户只是想当然的认为我认为你们的产品就应该有这个功能的时候，产品经理要判断出这个需求是真需求还是伪需求。

产品经理往往需要站在更高的一个层次上面去深层的剖析用户，才能获得真正的需求。在我们接到某一项任务的时候，不妨尝试着先分析一下它：用户为什么会有这样的需求？用户提出这个需求最终想要达到的目的是什么？在这个过程中用户整体的体验路径是什么样的？有没有更好的解决方法？当你解决了这些问题之后再来分析之前提出的需求，或许就会有一些不一样的想法。

二、该需求是长期需求还是短期需求

如今国内有好多互联网公司都奉行着“快速迭代”的战略，一个产品从构思到实际落地时间往往被压缩的很短。我们公司曾经在开发一款APP的时候，还未上线就因为新需求的添加迭代了一个版本，所以用户所看到的第一个APP版本是V1.0.1。有些互联网产品从提出构建到成型落地甚至再到这个产品的下架消失往往是很快的。所以如何把握好这个节奏对于产品经理来说是十分重要的。但是，公司往往大的产品线的方向一般来说也是不会轻易的改动的，所以当一些可能会对公司整条产品线产生影响的需求，就一定要慎重再慎重，通过种子用户测试，A/B测试，情景模拟等多种方式进行全方位合理的判断。

因此，产品经理在归纳总结需求的时候，一定要明确这个需求是长期需求还是短期需求，并且通过其不同的特性来确定周期及后期的产品规划。

比如最近正热闹的共享单车大战中，最近有两次比较引人注目的行动。

摩拜率先推出了红包车的活动，上线一周就吸引500万的用户参与。同时ofo进行了迅速的根据，做出了红包区域的活动。小蓝单车等也相继加入红包活动之中。

摩拜最近接入微信，三月份的一次数据显示通过小程序注册的用户增长了 30 倍，每周有100%的增长率。同时，支付宝整合了除摩拜单车之外的几乎市场上所有主流的共享单车入口，推出了芝麻信用免押金的活动。

分析一下上面两次活动的需求，推出红包大战就是一个短期需求，而接入微信和支付宝就是一个长期需求。

在摩拜推出红包车后，如果ofo等其他共享单车的产品经理再分析下究竟红包车还是红包区域哪个方式更吸引客户，细致的研究一下区域的划分，做个市场调研然后再做决断的话，恐怕摩拜早已将红包车市场完全转化为自己的用户活跃率了。并且摩拜的红包车活动在上线一周就已经投入了500万的资金，同时还一度将红包追加到2000元。所以如果按照运营成本来说的话，该活动很可能就只是在某一个特定的时间段内进行的类似营销的活动，并不会持续长久的进行下去。但是共享单车接入微信和支付宝这种“流量大户”，通过其用户占有率来为自己导流的这种做法，就可能会一直长存下去。并且各个共享单车的产品经理们一定会想如何利用好这个资源优势为自己不断的积累用户。

三、该需求是否是强需求和频发需求

结网一书中曾经说到：一款产品的用户规模是否变得很大，要看这款产品有没有满足用户的强需求和频发需求。

在做某一款产品的时候，如果可以抓住用户的强需求和频发需求，并且在一定的时间内不可替代，那成功的几率就会极大的提升。当然，在如今的互联网时代，独角兽出现的几率越来越小。行业壁垒并没有几年前那样的容易形成。所有的强需求和频发性需求都有其他竞争对手虎视眈眈的注视着，这个时候，如何能够保证自己在的产品依然满足用户的强需求和频发需求就十分重要。所以强需求和频发需求一般都是关乎整条产品线生死存亡的关键需求。把握好方向，将最贴合用户的需求转化为强需求和频发需求来提高市场竞争力，是十分重要的。

我刚来我们公司的时候，公司刚成立，人数很少。但是在一年后，公司的产品就已经成为了整个北京市场的行业第一。我们是做B2B水果服务的，整个北京市场一共有两家竞争对手，并且做的时间都比我们长。但是这个行业的确符合中小水果零售商这类用户的强需求和频发需求。他们需要一直地进行批发采购，同时采购频率相对来说也比较高。公司基于有多年传统批发市场的优势，将产品定位于平台，让多家水果经销商入驻。而另外两家则是采用自营的模式。在符合整个行业的强需求以及频发需求后，我们又将消费者货比三家的心理作为一个频发需求，让消费者在订货的时候有自己充分的比较权以及知情权，而当这种频发需求放到另外两家平台上的时候，却无法进行。所以在形成了壁垒之后，公司业绩很快的提升了上去，也很快的成为了北京行业的第一名。

四、该需求有没有具体的利润转化点

在2000年的时候，QQ的注册用户已经突破了100万，但收入几乎为0。腾讯日益增长的资金投入却找不到利润转化点，直至马化腾想到让QQ与短信互联，推出的“移动QQ”业务成为了腾讯的第一桶金。我在想倘若腾讯当时如果一直找不到利润转化点，是不是就被收购或者倒闭了。

在我们进行需求分析的时候，很容易陷入误区：这个需求对于用户来说很有用，所以一定要将它加上去。但其实有时候我们也应该会需求进行一定的评估，来确定需求是否正确。比如在某个阅读类的app上面，timeline会时常显示一些广告，如果此时在设置中添加一个“不显示广告”的选项，对于用户来讲体验肯定是提高的，但是对于公司的整体业务来说，却是得不偿失。

所以当提出一个需求的时候，要先看一下这个需求有没有利润转化点。如果没有，是否可以通过一些改变让它带有一定的利润转化点。其次，如果这个需求与利润无关的话，要看一下它是否值得进行下去。如果会对利润有所侵害的话，这样做是否值得。

五、该需求的开发运营成本如何？是否值得？

2015年年末的时候，公司做了一个送年货的活动。是为了扩大平台的影响力，同时将个人客户作为小B来看待，即通过一次性下多个订单不同地址来配送。由于当时我们整个部门一共只有三个人，要兼顾整个产品开发的整个流程，所以整个周期用的时间特别长。同时还将其他的一些本来应该完成的事情向后推了一段时间。在上线完成，活动开始运作的时候，我们发现并不如人意。一是物流成本过高：司机师傅平时可能送几千元的货物而这段时间内却只能送这么一件。二是用户采购量不大：由于商品单价较市场上低很多，所以整体销售数量还是比较可观的。但公司平台的定位为B2B网站，其整体销售量甚至不如几个大客户。所以最后，此次活动以我们自动终止而结束。

在我们提出一个需求进行开发的时候，往往会进行需求评估。但是此时的需求评估，产品经理更多要关注的并不是简单的看一下需求是否可以实现，实现的周期有多久。而是要根据开发给出的数据，还有运营方面的资料，整体评估下这个需求是否值得这样做下去，如果不值得，是否有更好的替代方案，或者可以将其简化一下以此来降低成本，达到一个平衡。

六、该需求的后期可维护性及拓展性如何

在第二点，我提到一个需求可能会是长期需求或者短期需求。如果需求是长期需求的话，在构想之初，有能力的话就应该想到后期的需求迭代会有什么问题，留出一定的调整空间及拓展性。比如我们公司做一个ERP系统的时候，有销售订单的这样的模块。开始做的时候并没有觉得有什么不合适。流程也十分顺畅。但是当后期有新的需求字段往上面追加时，就发现无论是交互方面的体验、UI设计还是后台架构的设计都出现了问题，于是我们不得不费时费力的将做好的东西推翻了重新做。这样不仅延误了工期，还做了好多的无用功。

所以在产品经理提出某一个需求的时候，要考虑到后期这个需求会不会变更，会不会叠加一些新的东西在上面。如果有，就要在提需求的时候将后期的情况尽可能的考虑进去，以使后期维护的成本降到最低。

转自：http://www.pmcaff.com/discuss/index/844942611954752?from=label&pmc_param%5Blabel_name%5D=