特许经营模式在输出过程中最重要的三个部门之一是营建部，营建部在整个输出过程中处于最前端的角色。很多的特许经营企业虽然在进行体系输出的过程中成立了
营建部，同时也意识到营建部的重要性，但是在具体实施单店营建工作时却总是出现这样那样的问题。因此，笔者从营建部对单店提供支持服务内容的“服务内
容”、“服务方式”以及“起点与终点”三个方面进行介绍。
一、服务内容
营建部为单店提供的服务支持内容非常多，因为行业不同、产品不同等会略有差异，但是基本上都遵循这样一个原则，那就是“从无到有”，比如选址、装修、办证、招聘、器材进店、设备调试、陈品陈列等，一直到店面正式开业为止。
在此营建服务过程中，营建部需要依据工作内容的时间先后顺序，合理的将工作内容安排至《单店筹建日程表》之中，然后依据此店面的人员配置情况合理的进行工作内容的分配。
二、服务方式很多特许经营企业的营建部在为单店提供支持服务时经常会出现两个极端。
第一个极端是“应付了事”。以店面装修为例，营建专员只是将店面的《SI手册》发给单店营运人员(指单店的店长，或者是加盟店的加盟商)，让他们自行寻找
装修公司，让装修公司按照《SI手册》上面的装修效果图出具施工图，然后直接进行店面的装修工作。如果按照上述的情况进行，经常会造成店面的装修工作反复
翻工的现象出现，而总部与单店之间的裂痕也会因此正式拉开序幕。因为上述过程中的营建部缺少了指导单店选择装修公司、审核施工图等工作，而这些工作对于一
家新开的店来说是至关重要的。
第二个极端是“亲力亲为”。比如，总部在面对单店在营建过程中出现的各种问题总是习惯性的“眉毛胡子一把抓”，久而久之，营建部就演变成了单店营建过程中
的救火队员：哪里需要往哪里奔。如此做法虽然能够解决平常的直营店店面的营建工作，但是对于加盟店来说就非常棘手了，因为加盟店开店的时间周期集中性比较
明显，区域分布比较零散，从长远角度看，这种做法会严重的制约特许经营企业的拓展。
在笔者看来，上述两种错误做法的核心原因有二：其一，没有搞清楚特许经营总部营建部在进行营建工作时的服务方式究竟是什么;其二，没有将相关的工作内容沉
淀至相应的手册之中。因此，根据笔者5年多的专业特许连锁的顾问咨询经验，笔者为营建部的工作内容总结了八个字“指导、协调、督促、检查”，企业只要，也
只有严格地按照这八字方针来营建，才能切实地保证单店营建的成功顺利进行。那么，这八字方针到底是什么意思呢?
何谓“指导”?意思是指，营建部在服务工作过程中只需要将相应的工作方式、工具传递给单店营运人员，然后指导单店营运人员进行具体实施即可。以店面选址为
例，营建部人员首先要知道自己所处的行业一般情况下可以利用哪几种渠道快速的获得店址，然后，再将这些获得店址信息的渠道、发布的内容、发布的时间段等经
验传递给对方。待对方找寻到店址信息后，营建部再将包含10大模块的选址打分表发送给对方，让对方按照打分表对自己寻找到的店面信息进行综合评分。如上所
述，这才是营建部要为单店提供的“指导”服务。
何谓“协调”?意思是指，营建部在指导店面进行营建工作的同时，还需要做好单店与总部其他相关部门的协调工作，比如说与总部的培训部协调好具体的培训时间、与物流中心协调好产品配送的时间等。这些就是营建部要为单店提供的“协调”服务。
何谓“督促”?意思是指，营建部自单店开始筹备的那时开始，就即刻开始与此单店营运人员共同制定出的一个“单店筹备日程表”，然后以此日程表来催促单店营
运人员必须保质保量的在既定的时间周期内完成相应的工作任务，以免因时间的问题为单店带来一系列不必要的损失。在单店筹建的时间周期内，笔者建议营建专员
必须保证每天都能够知晓店面的营建进度，然后凭借多年的多家店面的营建经验给予单店营运人员相应的建议，以便进一步提升单店的营建速度和质量。
何谓“检查”?因为营建部在负责店面营建过程中需要进行检查的工作内容特别多(在此，笔者举几个比较典型的例子。第一个例子是营建部在负责加盟店的营建工
作时需要实际测量店面的建筑面积，以免加盟商签着小型店的加盟合同，却经营着旗舰店的面积;第二个例子也发生在加盟店，比如加盟商都有自己的个性和喜好，
因此在进行店面的装修过程中经常会根据自己的喜好而随意的改变着特许经营总部统一的装修风格，以此影响特许经营总部的品牌形象)，所以，营建部要时刻的关
注着店面的装修进度，以及实时的装修效果，并以此来避免加盟店店面装修结束后，营建部却发现加盟商没有按照总部的统一要求进店店面的装修。虽然这种情况的
损失一般都会由相对弱势的加盟商承担，但是特许经营总部在加盟商心中的专业、专家的地位一下子就会一落千丈，而加盟商也很有可能会在日后的经营过程中用他
获她自己的方式从总部“找回”自己的损失，而这正是造成特许人与受许人之间产生矛盾的最主要原因和现象之一。综上，营建部为单店提供的“检查”服务就是非
常必要的。
三、起点与终点
单店是支持整个特许经营模式的基础元素，对于店面来说，店址无疑成为扩张的首要条件。因此，店址的选择成为特许经营总部营建部的主要工作之一，也是营建部
工作的起点。这个起点对于特许经营总部来说意义很多，直接选择店址可能是为了直营店面的拓展，直接选择店址可能是为了更好的促进招商工作的进展，指导加盟
商选址则是为了进一步提升加盟商成功的几率。依据公司发展的战略不同，选址的意义也就不尽相同，但是这个工作对于营建部来说却是工作内容的第一步。
工作内容的第一步比较好确定，但是营建部的工作内容的终点就不尽相同：有的企业将营建部的终点界定在店面装修结束，而象征着营建部工作内容结束的文件就是
《店面装修验收审核单》，以此来作为营建部工作终点的句号;有的企业将营建部工作的终点界定在店面试营业之后的3天，单店开门营业、顾客进店则象征着营建
部工作内容的结束;有的企业将营建部工作的终点界定在店面试营业之后的15天，为什么是15天而不是3天?是因为总部考虑到单店在试营业之后不一定能够将
总部的培训内容完全消化后应用到实际的店面营运工作中去，因此多了2周左右的时间来进一步提升单店成功的几率，也因此在《加盟指南》之中的“18项支持”
中多了“扶上马送一程”的承诺。
不同的连锁企业因行业不同、规模不同、产品服务不同等，在营建部工作内容的终点界定上千差万别。虽然上述多种界定方式各有利弊，但是依据实际的情况和笔者
多年的试验与研究，以及实际市场的反馈，笔者建议将营建部的工作内容的终点界定在店面正式开业之后更为合理，原因至少有三：
第一、单店开业前交接工作容易导致多方人员权责界定不清。单店在正式开业之前，会有很多方面的调整工作，而这些调整性的工作内容主要由营建部来负责，因
此，我们就可以设想一下，如果过早的将单店移交给营建部之后的后续部门即督导部负责，那么，如果单店出现了问题，督导部与营建部、单店之间的三角关系就会
很容易出现“扯皮”现象
。第二、单店开业前交接工作容易导致开业策划方案偏离实际。对于一个新开设的店面来说，开业庆典做的好坏将会直接性的影响到店面在当地的立足与经营，营建
部从指导或帮助单店进行选址到店面正式营业一般都在45天(不包含选址的时间)以上，在这段时间里，营建部对于单店所处的商圈、周围的消费水平、消费习惯
以及单店实际经营人员的特点等都会有相当程度的了解，然后再结合单店内在、外在的因素，营建部完全可以制定出一个落地性很强的开业策划。但是，如果督导部
在单店开业之前直接接手单店，并为单店提供了开业策划方案的话，该开业策划方案其实是大有问题的，因为督导部对于该店的实际了解远远不如营建部。
第三、单店开业后交接工作可以一举三得营建部为单店提供的支持服务是短期性的，督导部为店面提供的支持服务是长期性的。对于前期的单店来说，他们不需要过
多、过深的营运培训，因为他们的接受能力是有限的，而营建部在这个时候刚好能够通过初级的指导来帮助单店运营人员快速的过度到下一阶段的营运工作。此种做
法既可以缓解督导部的压力，又可以让单店快速的进入正轨，还可以让营建部获得相应的提成收入，一举三得。
综上所述，依据“服务内容”我们可以明确营建部实际的岗位职责，依据“服务方式”我们可以明确营建部如何实施自己的岗位职责，依据“起点与终点”我们可以
明确实施自己岗位职责的起与止，这点中的每一步工作的明晰不但可以显著的提升营建部的工作效率，还可以提升整体的服务质量。
俗话说的好，“万事开头难”，只有走好了第一步，才能后续的每一步奠定更扎实稳定的基础，所以，身处于整个特许经营模式输出最前端的营建部的工作更需要引
起每一个特许经营企业的高度注意。作者：维华商创(北京)企业管理策划有限责任公司副总经理
李松中国政法大学特许经营研究中心高级研究员中国特许经营第一同学会常务副会长
