学习目标

1.1解释为什么管理者对组织很重要。
1.2阐释谁是管理者，他们在何处工作。
         知道如何管理时间。
1.3描述管理者的职能、角色和技能。
       培养你的政治意识。
1.4描述重塑和重新定义管理者工作的因素。
1.5解释学习管理学的价值。

这是你的职业：时间管理的ABC

你忙碌吗?你是否总有一堆事情要做，但似乎从来没有做，或者没有及时做完，或者一直焦虑直到最后一刻才做完呢?如果你像大多数普通人一样，那么你极有可能出现上述情况。或许在一本管理学教材里，我们需要关注一个对你有极大帮助的方面，那就是时间管理!时间是一种独特、珍贵的资源。首先，如果浪费时间，那么将没有任何东西可以替代时间。人们常说节省时间，但时间永远不可能真的被储存下来。其次，与金钱或者才能这些资源不同，在世界上时间分配得很均等。我们每个人得到了完全一样的时间:每周10080分钟。但是，毫无疑问，你能够观察到，有些人在时间利用上更加有效率。努力提高管理这 10080分钟的能力，这样你才能够在你的职业生涯和个人生活中更加有效率和有成效。下面是帮助你更好利用时间的一些建议。

1.制作并保存一张写有你现在、将来和常规目标的清单。了解每天、每周和每月需要做什么。

2.根据重要性排列你的目标。并非每个目标都同等重要。在时间有限的条件下，你必须确保对最重要的目标给予了优先权。

3.列出实现目标需要完成的活动或任务。为了实现目标，你需要做哪些特定的活动呢?

4.将这些活动或任务分为A，B，C三类。A类是重要和紧迫的，B类是重要但不紧迫或者紧迫但不重要的，C类是既不重要也不紧迫但仍然必须完成的常规目标。

5.根据优先级为你的活动或任务安排时间。准备一个日常计划。每天早晨，或者前一个工作日的晚上，列出你需要在这天完成的约5件最重要的事。然后根据重要性和紧迫性为活动

设置优先级。6，每天计划你的待办事项，包括 A。B，C三种举型的活动或任务。最好在每天都包含三种类型的任务，这样你就不会将要求高的任务都堆在一起。同时，对于在给定的时间内能够完成多少任务，你必须现实一点。

7.认识到随着时间推移，优先级可能会发生变化。新信息可能会改变任务的重要性或紧迫性。当你得到新的信息时，重新评估你的优先级并给予相应的回应。

8.记住你的目标是尽可能高效、高质量地完成工作。你不应成为制作待办事项表的专家。找出什么对你最有用并加以利用!

为考试/应用做准备：

本章小结

1.1解释为什么管理者对组织很重要。
管理者对组织很重要的原因有三个。第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。第二，管理者是组织完成任务的关键。第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献，员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。

1.2闸释谁是管理者，他们在何处工作。
管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。
管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。组织有三个特点:有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

1.3描述管理者的职能、角色和技能。
从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”;成效意味着“做正确的事”。
管理者的四种职能包括计划(设定目标、制定战略和开发计划)、组织(安排和建构工作)、领导(与人工作以及通过人工作)和控制(监管、比较和纠正工作绩效)。
明茨伯格的管理角色包括:人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责(名义领袖、领导者和联络员);信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息(监管人、宣传人和发言人);决策制定角色，涉及作出决策(企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者)。
卡茨的管理技能包括技术技能(工作特定领域的知识和技术)、人际关系技能7与他人及团队良好合作的能力)、概念技能(思考和表达想法的能力)。技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对高层管理者最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络，等等。

1.4描述重塑和重新定义管理者工作的因素。
影响管理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关心顾客服务，因为员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。管理者必须关心社交媒体，因为这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。管理者也必须关心创新，因为这对于组织保持竞争力非常重要。最后，在开发企业目标时，管理者必须关心可持续性。

1.5解释学习管理学的价值。
学习管理学非常重要的原因有如下三条:(1)管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何地方的组织都需要管理:(2) 工作的现实，你要么成为管理者，要么成为被管理者:(3)作为管理者的奖励(例如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等) 和挑战(完成困难的工作，有时文书工作比管理职责更多，与各种各样的人打交道，等等]。

复习和讨论问题 //////////////

1.管理者与非管理者有何不同?

2.你的课程老师是管理者吗? 根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。

3.“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意?为什么?

4.管理普遍性的概念在当今世界仍然正确吗? 为什么?

5.企业管理是一个职业吗?在作一些外部研究之后，说明企业管理为什么是一个职业，或者为什么不是。

6.当代组织的结构对你有吸引力吗?为什么?

7.在目前的环境下，解释效率和成效哪个对组织更重要。

8.“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗? 为什么?

为我的职业做准备

个人特质评估(PIA)///////////////////

时间管理评估
看一看你对时间管理得如何。这项个人特质评估测试将帮助你确定你做得怎样。

道德困境
26%的新管理者感觉没有做好准备转换为管理者角色。58%的新管理者没有受到帮助他们实现转变的任何训练。50%的新管理者没有实现转变。47)转换到管理岗位不如这些数据表明的那样容易。
1解释组织是否有道德责任帮助新管理者适应他们的新职位。
2.组织应该做些什么以使向管理者角色的转变更加容易?

技能练习

培养你的政治技能

关于技能
研究发现人们在政治技能方面的表现是不同的。(41富有政治技能的人在运用影响力策略时更为有效。尤其在风险较高的事情上，政治技能的作用往往更加突出。最后，熟练掌握政治技能的人能够在别人没有察觉的情况下发挥他们的影响力，这对于技能的有效性是很重要的，这样就不会被贴上政治的标签。一个人的政治技能由他的社交能力、人际影响力、社交敏锐性和外显真诚决定。

练习技能的步骤
1.培养你的社交能力。一个好的社交网络是很有用的工具。社交网络的构建可以从结识你工作区域和组织中的重要人物、与掌权者培养联系开始。主动为委员会效劳或是给那些能够被掌权者注意到的项目提供帮助。参与重要的组织集会，这样你会被认为是组员并且关心组织的成功。为你遇到过的人建立名片整理文件，哪怕只是短暂地相处过。当你在工作上需要建议时，可以运用你在组织中的联系和社交网络。
2.致力于提高人际影响力。当人们在你身边感到舒服自在时，他们就会愿意聆听你。提高你的沟通技巧，使你能够很容易与别人进行有效的沟通。努力与各个领域和组织中各层次的人培养良好与和睦的关系。做到开放、友好并且愿意投入其中。人们对你的喜爱程度会影响你的人际影响力。
3.培养你的社交敏锐性。一些人拥有与生俱来的理解别人的能力，能够感知别人的想法。如果你没有这种能力，你需要做一些事情来培养你的社交敏锐性。例如在合适的时间说合适的话，密切注意人们的面部表情，尽量确定别人是否别有用心。
4.真诚待人。让别人愿意和你交往，真诚是很重要的。对你所言所行都保持诚实，并且对别人和他们所处的情况保持真诚的关心。

技能实践
选择一种政治技能，用一周的时间去实践。写下一系列简短的笔记来描述你的经历，不论好坏你是否做到在组织中构建起自己的社交网络? 或者通过识别和解译人们的面部表情和表情背后的意思来培养自己的社交敏感性?你可以做些什么来培养自己的政治技能?一旦你开始认识到政治技能与什么有关，你就会发现你的人脉更广，对政治技能越来越内行。

共同工作

团队练习
迄今为止，不管是工作中的经历还是在其他组织中的经历(社交、兴趣爱好、宗教等)，你都曾经与管理者共事过(或者你自己就是管理者)。你认为是什么导致一些管理者要优于其他管理者? 有明显的特征可以识别出好的管理者吗? 与三至四名同学组成小组，讨论你们与管理者在一起时或好或坏的经历。列出你认为的好的管理者的特点。对每一个特点，指出它可以归于何种管理职能和管理技巧。分享你们小组的清单，并解释你们选择的管理职能和管理技巧。

学习成为管理者 ///////////////

1.使用最新的《职业展望手册》(0ccupational Outlook Handbook，U.S Department of Labor， Bu.reau of Labor Statistics)调查三种不同类型的管理者。对每一类，准备一份含有下列内容的清单:工作性质、所需训练和其他资格、薪水、职业前景和预测数据。

2.养成阅读至少一本商业期刊(《华尔街日报》 (Wal Street jourma/)， 《彭博商业周刊)(Bloomberg BusinessWeek)《财富)(Fortune)，《快速公司》(Fast Company)，(福布斯》(Forbes),等等)的习惯。将你发现的关于管理者和管理的有趣信息整理成文件予以保存。

3.利用最新的商业期刊，找出三位你认为是管理大师的管理者。描述作为管理者的他们以及你为什么认为他们能够被称为管理大师。

4.采访两个不同的管理者，向他们询问下列问题:管理者最好的方面和最坏的方面是什么?你曾经收到过的最好的管理建议是什么? 写下问题和他们的答案并交给老师。

5.会计师和其他专业人员有资格认证来证明他们的技能、知识和专业性。那么管理者呢?注册经理人(Certified Manager)(注册职业经理人学会 (ICPM))和注册企业经理人(Certified Business Manager)(企业管理专业协会 (APBM))是两个为管理者设立的认证体系。调查这两个体系，列出它们分别涉及什么内容。

6.如果你参加了学生组织，可以自愿担任领导者角色或者参与一些项目，使你能够练习计划、组织、领导和控制不同项目和活动。你也可以从担任班级活动的领导者中获得宝贵的管理经验。

7.用你自己的语言写下你在本章学到的关于如何成为一名好的管理者的三个要点。保留备份(以及你在其他章节所写下的)，供今后参考。

案例应用1

谁需要老板?

合弄制”(holacracy)。[1这个词描述了美捷步，一家位于内华达州的网上鞋服零售商。在长达四个小时的2013年年末员工大会上，美捷步的首席执行官谢家华 (Tony Hsieh)宣布他将要去除公司传统的管理和组织层级，实行合弄制。什么是合弄制?简而言之，它是一种没有工作名称、没有管理者、没有可能造成决策被搁浅在高层、中层或低层的组织体系。这种新型安排的目的是关注需要完成的工作，而不是可能导致好想法和建议在汇报过程中丢失的层级结构。合弄制由一家宾夕法尼亚州新兴软件公司的创始人布莱恩·罗伯森(Brian Robertson)提出。合弄制的名字来源于希腊语词汇“holos"，指一种单独的、自主的、自给自足的依靠更大单元的小单元。o)对罗伯森所提出的合弄制的一种简单解释是:员工类似于合作伙伴，岗位职责类似于角色扮演，将伙伴们以圈子的模式组织起来。[51]

在美捷步，工作和从事这些工作的1500名员工被组织成自治的员工圈子，当公司在2014年12月完成重组后将会有大约400个这样的圈子。把这些员工圈子想象成重叠的、成员流动性更强且个人角色、职责更多的员工小组可能会有助于你更好地理解。在这些圈子里，员工可以担任任何角色，每名员工被期望可以尽自己所能地提供帮助。没有了职位和层级，每个人都可以发起项目和实施创新的想法。理想情况是圈子成员集思广益并互相监督。目标是实现彻底透明化并让更多的人担负起责任。去相信那些比任何管理者都更了解工作细节的人能够认真地、有创造力地、有效率地工作是很好的，只要有保持高标准的方法。美捷步最不希望的就是“懒人”心态在公司中扎根。

谢家华一直以独特和彻底的方式领导自己的事业。他对个体的能力抱有强烈信心，并且创建了一个高度成功的以古怪文化闻名的组织(现在是亚马逊的一部分)，组织中公司的价值观和个人价值观相匹配，怪异和谦卑受到赞扬。52]然而，公司在从传统工作模式向新体系转变的过程中可能会面临一些挑战。美捷步和罗伯森留意到虽然合弄制剔除了传统管理者的工作，但是结构和责任仍然存在。绩效不佳者会非常显眼，因为他们没有足够的“角色”来填满他们的时间，或者负责监督公司文化的圈子会认为他们不是好的适应者。没有传统意义上的管理者并不意味着不会有领导者出现。但是要小心以权威形象表现出的支配个性，这可能会导致其他员工的愤怒或反抗。美捷步声称它并不是无领导者的。一些员工会分配到更有分量的“角色”和更大的目标范围，但是每个角色都有分配到的和被期待的领导力。"每个人都被期望能够发挥领导力，以自己的角色成为企业家，合弄制赋予他们做这些事情的权力。"[同时，将会有一些结构协议，"最广泛的圈子可以在一定程度上告诉子群体他们应该对什么承担工作职责”。(但是责任不只是流向上层的，它通过不同的途径流遍了整个组织。他们正尽力解决的挑战还包括谁拥有招聘、辞退和决定薪水的最终权力。希望最终这些角色的权威也都会在合弄制的框架中得到确认。所以，如果每个人都没有头衔，公司里也没有老板，那么谢家华还是首席执行官吗? 到目前为止，他还没有公开评论过他的角色受到了怎样的影响。

问题讨论

1.什么是合弄制?

2.你认为没有工作头衔、没有管理者和没有层级的组织有什么好处?

3合弄制有什么挑战?

4讨论你为什么愿意或是不愿意在这样的组织中工作。

案例应用2

培养更好的老板

谷歌从来不半途而废。因此当它决定“培养更好的老板”时，它做了最擅长的事情一一查看数据。51使用来自绩效评估、调查反馈和提名最佳管理者的个人证明材料的数据，谷歌试图发现什么是好的管理者以及他们都做些什么。这项被称为“氧气项目”(Project Oxygen) 的项目调查了100个变量，最终确定了谷歌最有效率的管理者的八种特征或习惯，包括:

对未来有明确的蓝图。
帮助员工实现长期工作目标。
关心员工的幸福。
确保你有必要的技术能力扶持员工
展现有效的沟通技巧，尤其是聆听。
在需要的时候提供教导。
专注于高效和最终成果。
避免管理过度:让你的团队有责任感。

第一眼看上去，你也许会认为这八点归纳相当简单化和显而易见，并且奇怪为什么谷歌花费时间和精力来探究这些。甚至谷歌人力资源部门副总裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)都说:"我的第一反应是，就是这些?”另一个作者将此描述为“读起来就像《办公室》(The Ofice)中的白板恶作剧"。但是正如老话所说，这份清单上的内容远比我们看到的要多。

当博克和他的团队开始仔细阅读并给这八点按重要性排序后，“氧气项目”变得有趣起来。为了理解这些，你需要了解谷歌自 1999 年成立以来的管理方式。清晰而且简单地，管理者被鼓励不要打扰员工，让工程师去做自己的事情，如果他们有困难，他们会向因厉害的技术专长而从事管理的老板求助"。不难看出，谷歌希望它的管理者是杰出的技术专家。博克解释说:“在谷歌的环境中，我们一直认为，若要成为一名管理者，特别是技术方面，你需要成为与为你工作的员工一样有能力或更有能力的技术专家。” 然而，"氧气项目”揭示了技术专家在清单中只占到了第八名(非常靠后)。以下是按从重要到不重要的顺序排列的完整清单，附带对每个特征的要求:

1.在需要的时候提供教导(提供明确的反馈并且定期与员工一对一交流，针对每个员工的特点提供建议)。

2.避免管理过度，让你的团队有责任感(给员工自己处理问题的空间，但是能够为员工提供建议)。

3.关心员工的幸福(让新的团队成员感到受欢迎，全面了解你的员工)。

4.专注于高效和最终成果(通过给工作排序和清除障碍，帮助团队实现目标)。

5.展现有效的沟通技巧，尤其是聆听(学会聆听和分享信息，鼓励开放性的对话，关注团队问题)。

6.帮助员工实现长期工作目标(注意到员工的努力，使他们看到勤奋工作促进了他们的事业;赞赏员工的努力并让赞赏为人们所知)。

7.对未来有明确的蓝图(带领团队是保证每个人都参与到实现团队目标的工作之中)。

8.确保你有必要的技术能力扶持员工(了解团队面临的挑战，能够帮助团队成员解决问题)。

如今，谷歌的管理者不仅仅被鼓励成为优秀的管理者，他们还知道了成为一名优秀管理者所涉及的内容。公司也在做好它应做的部分。依照这份清单，谷歌开始培训管理者，提供个体教导和绩效评估会议。可以说“氧气项目”给谷歌的管理者带来了新生活。博克说公司的努力很快就有了成效。“统计显示75%的最差表现管理者取得了进步。

问题讨论

1.用职能理论、明茨伯格的管理角色理论以及技能理论描述“氧气项目”的结果。

2.你对谷歌“培养更好的老板”的做法感到惊讶吗?解释之。

3.鼓励管理者成为更优秀的管理者与了解成为优秀管理者涉及什么有哪些区别?

4.其他公司能够从谷歌的经历中学到什么?

5.你希望为谷歌这样的公司工作吗?为什么?