职通车是一支注重企业文化的团队，过去我是一个注重文化的人，但是由于缺少文化自信，一直未能将职通车打造成一支有文化的团队，然而经历反复验证了一个道理，没有文化是不能取得长久的成绩，也不能创造伟大的价值，于是我学习如何将职通车打造成一支有文化的团队，并取得了一些进展。在企业文化、组织文化、产品文化等多方面，我们的立意都是优秀的。
但最近看到稻盛和夫的言论，是在另一个维度上的思考。他一直告诫企业需要“树立自身理念，重视经营哲学”，然而在进行企业的经营活动时，尽管理念和哲学确实重要，但是，仅仅只会谈理念和哲学却没有任何意义。经营企业，最重要的是能够创造利润。为了实现这个目标，经营者要深入基层，让自己在业务上成为一个无所不通的专家。企业领导者如果不能首先深入基层、进行严格督导，而是一心想依靠经营理念和社会文化产生作用的想法是没有任何意义的。只有到企业经营者自己能够到业务一线身先士卒，努力工作，才能够催生出积极向上的企业文化。
是的，业务与文化是不能有瘸腿的。如果一直团队，只是扑在业务上，那么业务是有瓶颈的，随着时间推移，便会越发混乱低效，但如果只有文化也是没有任何实际意义的，同样会造成团队游手好闲，无所事事，创造不了价值。作为企业经营者，业务与文化都是需要紧抓的部分，既不能沦为体力劳动者，也不能沦为只会空谈的咨询师。
业务的关键是解决问题，需要的是执行力，这一块一直是我的短板，尚无科学的经验可以终结，需要迅速的学习。拉卡拉公司的孙陶然先生依承联想公司的管理思想，总结了执行四步法，初版为“定目标、制计划、抓考评、理规范”，而后升级为“定目标、控进度、抓考评、理规范”，其中控进度是包含了制计划，更丰富了对计划执行过程的把控，确保了执行结果的实现。执行四步法是一个循环的工作方法，从设目标开始，控进度，抓考评到理规范，然后再进入下一周期设目标、控进度、抓考评和理规范，循环往复，周而复始。
一、定目标
1.设目标首先要给自己设立清晰的目标，同时要给每个下属设立清晰的目标，这是管理的第一步，也是最重要的一步。
2.设立目标时，需要向上思考，先长期再短期，先想清楚大目标再设小目标，小目标必须是奔着大目标取得；先想清楚三年目标再设一年目标，一年目标必须是为了实现三年目标而设的，以此类推，每季度、每月、每周的目标都是为了实现上级目标而设的。然后目标的设立需要在执行之前，并通过书面确认，以备在执行过程中时刻监督自己是否走在当初目标的方向上。其次，目标要进取，进取是职通车的价值观，目标应当是一种挑战，对未知边界的探索。最后，目标需要符合SMART法则，具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可到达的（Attainable）、与其它目标关联的（Relevant）、有时间性的（Time-bound），目标都应该符合这个原则。
3.在制定目标的过程中，应当在边界范围内尽情发挥，展开想象，正向的边界1:3到5年做到细分领域的数一数二；正向边界2:当年的K3T3，3个KPI，3个Top任务。反向的边界1:反贪污腐败、反跑冒滴漏；反向的边界2:防范系统性风险。在这个范围之内，应该充分展开，同时目标是动态的，一个目标完成了就要设定一个新的目标，不断前进；如果在执行过程中发现原定目标错误或者已经不符合形式发展的需要了，就要勇于及时调整目标。
二、控进度
1.管理者必须永远把整个体系能否达成目标的主动权掌控在自己手里，具体而言需要确保下属的方向正确、确保下属的进度正常、确保B计划有效。
2.控进度的第一步是制定科学的执行计划，通过对目标进行分解，分解为几个关键的子目标，设定每个子目标的里程碑，即何时到达何地，何人负责。制定计划的过程其实是一个推演的过程，通过目标的分解和里程碑的设定校验我们的目标是否可行，打法是否成立。
3.各级目标负责人应该明确，是你对你的结果负责，不是你的下属替你的结果负责。因此要及早发现下属的问题，如果发现下属可能打不成目标，就要随时准备去帮助和支援，如果发现帮助和支援也打不成目标，就要换人，如果无法换人或者换人也无法达成目标，就要自己亲自上。上级必须盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标，即便是授权经营，也必须随时掌控被授权者的进度。
4.在执行过程中，管理者，不能只根据下属的汇报来了解情况，不能用我们下属的判断来代替自己的判断，否则相当于主动把自己的高度和水平降低到下属的高度和水平。同时，虽然我们直接管理的只是直接对我们汇报的人，但是我们必须清楚那些直接对他们汇报的人的工作情况，以便我们更好地判断直接对我们汇报的人的汇报是否真实和切合实际。
5.如果在进度中出现偏差，山顶上的人不要抱怨山脚下的人高度不够、视角不够。某些责任，例如把握方向和航线以及协调工作，是上级的责任而非下级的责任，如果上级不负起责任来，下级再怎么努力也负不起责任。
三、抓考评
1.考评即对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标，并按照期初约定进行相应的奖惩，超额完成目标予以奖励，未完成目标给予惩罚，考评应由上级主管亲自一对一面对进行。必须按月度、季度、年度对下属工作进行考评，并根据考评结果进行奖惩。一个没有考评和奖惩的计划基本只能依靠革命自觉性，基本上不可期待。
2.设了目标不抓考评，还不如不设目标；设了目标，考评敷衍了事，甚至是非颠倒，还不如不设目标。同时，奖惩的依据，必须是考评结果；考评必须对照期初的目标来进行，考评一定要公平，而且要对应相应的奖惩，只有及时的奖惩，才能起到激励作用。考评必须要及时，考评和奖惩的时效性是非常重要的，及时考评的效果最好，如果不能及时考评，拖得越久，效果越差。考评必须严格，严格要求的上级，才是对下级负责任，也才能培养下级不断成长，老好人式的上级最终是误人误己。考评时，一定要对照业务进行复盘，首先对比目标结果得出结论，然后复盘过程，找出得失以及总结出规律，但最终一定要对照文化找差距。
3.管理者应该把宝贵的时间和精力用在271中卓越的那20%人身上，而不是那落后的10%人身上，因为卓越的那部分人是创造80%业绩的人。一个上级，每个月拿出半个小时到一个小时，和自己的直接下属有个一对一的复盘时间，是必须的，也是极其必要的，坚持下来效果会非常好。
四、理规范
1.职通车有警言，从长远来看，时间上的积累与迭代是取得长久成功的唯一方式。因此将已知的东西固化并不断探索未知，是优秀工作者应该具备的品质。执行四步法最后一步是对已经完成的工作不断总结规律，提炼战术原则，并以规章制度或者流程等形式发布、宣贯，这是执行的升华，事半功倍。我们只有将一类事情确定了规范，才能保证该类事情在任何时候任何人实施都能够达到80分，才能同时带来个人能力和组织能力的提升。
2.所谓理规范，就是制定流程和制度。理出规范，意味着我们对于事物的规律已经掌握，知道应该如何面对如何处理，并且能够复制我们的结果。理规范的过程，本身就是一个制定和流程优化的过程：1、规范要少，要简洁；2、规范要配套相应的管理工具；3、规范是动态的，必须定期优化和更新。从积累的维度看，我们不要妄想一口吃个胖子，一次性写很多规范，而应该是每次只固化最可靠的规范。规范只有少，才可能被执行，规范越多越不可能被执行；只有简洁，才可能被掌握，被记忆，而被记忆是被执行的前提。从迭代的维度看，规范不能一成不变，而应该不断被优化、更新，被迭代。没有永恒使用的规范，规范必须与时俱进，随着新技术、新应用的发展不断主动优化规范，以及随着使用中出现的问题不断完善规范，才是最好的理规范。规范不是用来查处违规和犯罪的警察，而是帮助达成业务目的的师父。
3.管理是一个方法问题，找到管理方法、拥有了管理工具，就一定可以达成管理目标；没有管理工具，就不可能达成管理目标。
坚持，是世界上最容易的事也是最难的事情，执行四步法避免我们将计划将执行半途而废，虎头蛇尾，持之以恒地坚持执行四步法，一定能够取得良好的结果。
