授权是管理者的必修课。一个所有管理者的必修课，可是这门课很多资深的管理者都在保持学习的阶段，运用好是比较难的。
先说几个个人关于授权的经历：
1 刚做管理者那会儿，为了不得罪员工，也为了业绩漂亮，十多个人团队每天都在独自默默的修改错误的环节，最后累病了。
2 后来换了组尝试授权，因为不同业务单元，可是检查时发现错误离谱，几次深夜重做。最后，因为给员工年终评级低分，还被员工当面质问为什么看不到她的努力。一朝十年的阶段。
3 再后来学着选择略有能力的人备份一些我的工作，起初沟通很好，结果越做越差劲，增加的新环节排斥不接受，老环节频繁出错，甚至表示我在针对她。
所以说，从我不懂授权，到因身体原因被迫学着授权，这一路的授权一直不太顺利，很多人和我表示，我没有你那个能力，你要求的太高，我就是没法做到你的那个标准。可是，我个人感受，这里是我的问题，所以关于授权我一直在学习。道理谁都懂，授权也是真心看好他人，可两败俱伤。
那些吃过的亏，当时是没有人帮我分析和改善的，毕竟也在管理的路上磕磕绊绊五年半了，现在我是这样授权的：
① 我也会在日常观察不同员工的优势，选择授权优势项；
② 看好人员后不会立马放权，先分配些额外的小活；
③ 不管活多小我都会从头到尾先做一遍给对方看，再指导对方做一遍，再我们分别做一遍并比对结果，确认基本一致后放权让对方处理；
④ 对方独立受理时，我会将关注度从频繁到不频繁去调整，但是一旦发现连续2-3次被直接发现了低级错误，立马加入沟通；
⑤ 当水平回归一段时间后会和员工聊一下我看到的变化，并肯定他们的成长。
我自己品过，这个过程没有立马放权，出了问题管理者售后快，其实这个时间都得1-2个月起才做到绝对放权，但是我个人感受，最后员工很开心，尤其当她做了一段时间后，发现新任务也容易快速上手学习也不觉得不好理解时，会表现出一种成就感。看起来不错，但也有弊端。因为员工心里一直会认为，还有我。我会去教，会去关注，所以当完全全新业务出现时，独立性不足，需要协助。这是我要自我调整的点，这也是课程提到的，容忍犯错。
这与我的性格有关，性格中带着追求完美，不仅对他人要求高，对自己要求更高，所有参与其中的事情，无论大小我都会极其认真的对待。其实挺累的，而且我也知道，所有初期的放不下连在一起，其实我每天都在做着具体的事情，并没有真正去做一个经理该做的全部，或者在这些真正的事情上我分配的时间不足够。
最开始，我以为我的测评分数会很高，真的没想到才3分，可能也是这些年的锻炼让我有了变化。但即便如此，我也知道这也是个中度患者了。今天学习后，我思考了下我所接触过的高层级管理者。发现很多经理都不做具体case，而我一直都在做。发现为什么我的老板对我这么放心，只在我找她的时候伸出援手？当然啦，有靠谱这个因素，但靠谱是长期合作来评价的，重点还是在于他们敢。他们敢放权，同时也相信自己有能力去平事儿。但还真的不是不管不问，每个管理者都有自己的频率去问他们觉得需要去关注的点。这个部分是我还要去修炼的能力。
分析四个重点要素时，我擅长讲大目标，并将大目标与个人贡献相结合；在能力和意愿度的分辨上，我目前只做到了识别能力，确实缺少对意愿度的沟通，可能之前一直认为是为对方好的成长，可并非每个人都是我，并非每个人都想过有挑战的人生；Why What When我做的很棒；持续观察沟通反馈我现在已经在学着使用了。基于能力和意愿而引发的放权激励指导命令的工具可以在下一个团队尝试用起来。
为什么我这么用心的来打卡，因为在当下的两个月里，我有实打实的用现在的工作做一个练手的实验田，第一次都不会做的熟练，但是对一个平稳的团队，又是各种类型人员聚集的小环境，可能这已经是绝佳的沉浸式体验实战了。
忙于解决具体的事，而忽视自己真正的职责，通过授权将团队目标转换为下属的个人目标。这句话好像就是我多年的工作写照和告诉我未来的改善方向吧。
