人们常常探讨，是“知易行难”还是“知难行易”，这似乎是自己细细品来也常游离不定的话题。其实，知和行不是有先后顺序的，而是相辅相成的。如果“知”到达了一定深度，“行”便是势如破竹；如果实践深刻，认知也自然入木三分。《墨经》中将知分为“闻知，说知，亲知”；王阳明的“知行合一”里的“知”便是指“亲知”，“行”为“方行方知，方知方行”。

在日常工作中，也常常遇到制定的行动项很难执行的困扰，有时觉得是目标不清晰，有时觉得是行动中困难重重；Action行动项，是一个执行层面的东西，但是“行”与“知”，做到“合一”才是落实行动项的最佳状态。那么，如何让我们的行动可落地，是不是需要重新审视一下我们的“知”与“行”呢？让我们一起通过”如何用SMART原则夯实Action Plan"这个有趣的课题一起探索吧！

一、SMART原则

制定行动计划而设定的行动目标，为了达到“亲知”的深度，需要我们对行动目标分解、细化、统筹等，SMART原则便是很好的工具。

1.1 SMART原则是什么？

S：Specific，具体的；M：Measurable, 可衡量化；A：Attainable, 可实现；R：Relevant,相关性；T：Time-bound, 有时间限。

1.2 SMART内在联系

我们的目标要是具体的，“S”，是从大的、宏观的Goal 目标分解出来的具体的目标。比如，我们的Goal是“提高架构师概念性验证（Proof of Concept，POC）的质量", 这样的goal的实现，会有很多影响因素，我们需要分解、罗列。比如，提高质量需要对于POC有完备的验收标准（Definition of Done), 这一条就可以作为Specific元素。

从我们的“S”来看，还是偏概括性，从“S”到“M”，将我们的目标再做深入，从抽象到具体，具体展开了，我们的画布/画像是什么样子？继续延续我们举的例子，制定DOD，可以有哪些指标呢？需要澄清业务价值、背景、有端到端验证、必要的培训文档等。这样，就架起来整个框架！

此刻是不是有一些清晰的感觉啦？如果把“M”比作一次优雅的起跳，那么从"M”到“A”，“A”便是我们的落脚点。我们是否能成功落地？如何衡量我们的"M"做到了？这都是在"A”有个聚焦。

在“A”里，横向维度上，是为我们的Goal服务的——

- 我们要衡量任务与任务之间，是否能环环相扣?

- 是否可以构成因果，达成最后的目标？如果没有，中间还需要补充什么？

- 我们最后以什么方式来验证，我们的"M"都做到了？

比如，POC相关的DOD达成了，能直接提升我们的质量了么？中间可能还有需要有人可以对于DOD的检查；

在纵向维度上，是要考虑方案本身的可行性，我们要考量可用的资源或者涉及的范围等。比如，POC的DOD，影响到的人有架构师、项目经理、开发、测试等，每个人在DOD的贡献具体贡献是什么？要为我们的框架，找到owner，并且考量，他是否能做到。

"R"是反映计划任务与目标的相关性，这让我们思考，我们为什么要做这件事？比如，不完备的POC会带给开发在开发过程中，因为方案不清晰，遇到很多开发障碍。

“T”是一个时间的管理，“T”也往往限制了“A”，我们在有限的时间内，去考量落脚点，这可能是一个阶段性也可能是一个较长时间的，都需要通过“T”明确出来。

二、如何引导团队通过SMART制定Action Plan

首先要对我们想要解决的问题或者想实现的目标进行澄清，以大化小，分解、梳理。

针对分解后的具体的小目标，每个要分析相应的风险、问题、资源、挑战等，可以借助逻辑层次或鱼骨图等工具。然后用SMART原则进行逐个填充，最后再回归整体的目标，整理。

填充的过程中，可能会发现问题的gap，甚至是看到更大的问题，需要我们回过头来，再调整框架，在整理的过程中，也有可能会对一些问题或行动项做合并处理；都是一个反复的过程，最后形成完整的Action Plan方案。

三、结语

此刻，你对“知”与“行”是否有更深的认识呢？展望制定Action Plan之后，大家是否有意愿去做呢？如何让大家愿意去做呢？这是我们未来与大家探讨的话题。