前几天，大伟找我吐槽：“石头啊，我这几年也做了不少领导力培训，也挺高大上的啊，但是怎么老觉得没什么效果呢？大老板也不怎么满意。我是不是遇到假领导力培训了？”
——大伟是我好朋友，另外一个公司的培训经理。
我一口水差点喷出来：“什么玩意？你以为你不会做纽约高中的中文卷子就是学了假汉语，现在还整出个假领导力来？你们都上啥领导力培训了？”
“你也知道啊，我们公司老板还是愿意在这块花钱，所以什么五力模型、七个习惯、九大能力、12种方法、21法则，什么管理高尔夫、什么沙盘模拟，只要高大上的，我们基本都会去试试。”
我晕菜：“那你们都怎么做领导力培训的？”
大伟瞪了我一眼，“还能咋做？上课呗！当然我们也不是就会在我们公司上课，我们除了请A机构、B公司、C大师等好几个知名的到我们公司讲课之外，还会把领导们送出去参加什么miniMBA啊，什么商学院啦之类的小班。游学我们也参加过，去BAT等牛叉企业探访学习也参加过。然后不是有些领导忙嘛，不方便参加线下课，于是我们还买了好多在线课，不光能在电脑上看，还能缓存到手机上看，都是自特出名那些商学院的课呢！”
“那还能没效果？这些课不会都是大领导指定，你光采购的吧？”
“那不能。这些课我也基本上都看过一遍，并且咱们在这种培训里不经常当助理小弟嘛，所以我也都跟着算是完整的学过，我觉得听着挺有意思的，老师们也都挺有范儿的，讲得也生动，也都是案例干货，现场反应都挺好的，就是回来之后老觉得用不上，或者没法用。”
“那内容确实挺高大上啊！话说回来，你们领导们平时的工作内容都是啥？跟这些上课的内容有什么关系？”
大伟有点反应过来了，“那我这些是不落地？”
“有这方面的原因，但是核心问题是内容高大上了，但关键是你们自己运作领导力培训项目的指导思想有没有高大上？这里没有玩转，你一手好牌只能打得稀烂。”
“那应该怎么打？”大伟有点急切。
我掏出本子，拔开笔帽，开始写写画画：“咱们还是先回到“为什么要做”这个角度，解决了这个问题，再说“做什么”和“怎么做”。先拿初级管理者举例子。他们一般都是从业务一线提拔上来的，是吧？”
大伟点点头：“是啊！不过也有管培生和别的公司跳槽过来的。”
“管培生回头再说，跳槽的其实和内部差不多，肯定都是从一线起来的，顶多是跳槽过来的可能带了些带团队经验了。那么这些人的首先要解决的问题是什么？”
“怎么从做业务变成怎么开始管理人，管理团队。”
“嗯。这是一点。还有没有？”
“不懂人力资源基本知识，经常在入离职、罚款上出问题。”
“那这就是非人（非人力资源管理者的人力资源管理）。那么非财也不能拉下，就我所知，你们公司部门经理这一级能看到现金流量表的人不多吧？连这个都看不懂怎么知道自己管理做的好与坏？业务出没出问题？”
大伟一拍大腿：“不光部门经理啊！其实更高级也好多看不懂的。”
“那咱们基本的问题点就差不多出来了：从管好自己到管好团队的转变，人力资源基本概念的了解，经营分析基础能力的掌握。”
大伟顺着说了下去：“那第一点就得分几个角度，一方面是角色转变，要让他们自己尝试从一个人单干的角度开始向团队成员的工作的角度建立思维模式；另一方面就是如何识别不同成员的差异，给于不同的定位和沟通技巧；第三方面就是学会把大的工作分解成多个小的有关联的目标，分配给不同的人，并且做好进度追踪；第四方面学会问题的发现和解决方法的提出，尝试识别日常工作中的问题，并找到解决的思路”。
“OK，那其实已经不少了，应该也能覆盖初级管理者面对的主要问题了，剩下的根据你们公司的情况你再补充完善。接下来我们看看怎么做这些学习？”
“一方面肯定是上课。剩下的行动学习？”
“估计方式还得多一点，比如角色转变、人员识别可以尝试用情景教学的办法，任务拆解可以让他们参加更高层级的会议看看高级领导者们是怎么拆解工作任务的，问题识别可以让自己公司的管理达人们现身说法。”
“对劲！那其实非人非财就不能只讲知识，应该拿着我们公司的实际案例来讲解，这样生动实用。”
“那是。其实不光是非人非财，其他的也是类似，自己内部讲师的表现力有限，可以采用外部专家来授课，但是用标准化的通用案例不解决问题啊，死灌下去也没个毛用，还是用你们企业的自己的案例作为教学案例为基础，才更好被学员们接纳和转化。”
“那他们时间忙不来听课怎么办？”
“磨刀还不误砍柴工。你还是从正反两方面着手，正向的把已参训人的变化和效果推广宣传出去，反向的是和公司核心管理部门沟通，在核心管理部门认可这些培训和价值的意义的基础上，建立积分制、合格上岗制等制约手段。太惯着他们反而不一定对他们有好处。”
大伟打个响指，“嘿嘿，明白了！”
“接下来咱们在看中层管理者和高层都怎么做……”
（未完待续）
【今天的一句话总结】
高大上的不是内容，而是思维层次，要针对管理者的职责和任务来用心设计，切忌灌输和纵惯。
大家说说，你们公司的领导力培训都是怎么做的呢？
