一、开宗明义
企业战略自上而下可以分为总体战略、业务战略和职能战略三个层次，BLM（Business Leadership Model，业务领先模型，）只适用于制订业务战略，而非总体战略。
总体战略关心的是整个公司的业务投资组合，如打算进入什么新的业务领域，加大对哪块业务的投入，退出哪块业务，以及各业务之间如何协同的问题。而具体某块业务的业务发展战略则是交由这块业务的管理团队去完成的。
二、华为导入BLM的历史背景
BLM源自IBM，最开始是当作领导力模型而非战略规划工具由华为的销服体系导入华为的，目的是要提升中高层管理者的领导力。作为第一批将BLM转化为战略规划工具的试用者之一，樊老师与其它试用该工具的业务主管一开始就对该工具的适用范围达成了共识：它只适用于某产品线、BMT、SPDT、PDT或某细分市场制订本领域以业务模式设计为核心，以产品组合及产品路标的规划为主线条的业务战略规划。
在没有BLM之前，我们业务主管是用IPD中的MM（市场管理）工具来制订业务战略了，所以，当初把BLM由领导力模型转变成战略规划工具时，我们是融入了许多MM的规划思路、实操工具和方法的。为什么要从MM转移至BLM，请百度樊老师的另一篇文章《华为战略规划工具BLM替代MM的原由和初衷》。
正是基于上述背景，字面意义简单易懂的BLM融合了流程化、模块化、细节化的MM之后，我们深知在BLM的实际应用过程中，大量BLM的使用者特别是那些对MM都不熟悉的业务主管，一定会在制订业务战略的过程，遇到许多的陷阱，例如在做差距分析时，要不要直接就进行差距根因的分析，如果要做根因分析，方法还是用BLM的5why法吗？又如，BLM模型右边的“执行”部分：关键任务、正式组织和人才，从时间维度来看，关注的应当是未来3~5年的战略执行能力保障，那么，又如何将“执行”部分解码成年度经营计划（也就是BP）呢？所有这些陷阱，都会造成业务战略制订过程困难重重，制订出来的业务战略至少在逻辑上就不能做到自洽，又如何能够让公司高层相信你的业务战略是可行的呢。所以，我们后来俗称BLM为“别乱摸”，也是为了给BLM的使用者提个醒。
关于BLM内部各模块之间的逻辑关系，请百度樊老师的另一篇文章《BLM业务战略规划的底层逻辑是什么》。
三、为什么BLM只适用于业务战略制订
BLM战略规划的核心是业务模式创新设计（有时也称之为商业模式设计，请百度樊老师的文章《BLM战略规划的核心是业务模式创新》），设计的内容包括了客户选择、价值主张、盈利模式和战略控制等。业务模式或商业模式一定是针对某细分市场或某业务单元的，而不是针对整个市场或整个公司的，我们不会说某个公司的商业模式是什么，只会说某个业务、某个产品或某个细分市场的商业模式是什么。
业务模式中客户选择的过程就是先对市场进行细分，并对细分市场进行评估，然后确定最终的目标细分市场，也就是目标细分客户群。价值主张体现的是产品的价值定位，要解决客户什么问题，不愿意解决客户什么问题，这些只能针对某细分市场而言，不能笼统地针对整个市场。盈利模式和战略控制也只能是针对某细分市场，因为不同的细分市场上，你会面对不同的客户群体，不同的竞争对手，不同的市场环境，那么你的盈利模式、竞争策略肯定会不一样。
总而言之，运用BLM制订业务战略，需要为不同的细分市场，设计不同的业务模式也即商业模式。
四、如何界定一个业务或业务单元
如何界定一个业务呢？我们一般从三个维度来界定：谁是我们的客户？客户有什么需求？我们用何种方式满足客户的需求？例如，我们会把长途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。如果我们把长途客运看成是一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客户存在着非常大的差异，因此，长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理，否则，把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理，则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。
很多时候，我们用“行业”就可以划分出业务，很少有一项业务是跨行业的，例如长途汽车、火车、航空就是三个不同的行业。当然，业务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务：白电业务和黑电业务。
业务单元就是能够独立地为某特定的细分市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元，常见的业务单元有产品线、事业部、子公司，业务战略一般就是由这些业务单元负责制订的。
五、如何辨别一本书或一堂课是在讲总体战略还是业务战略
樊老师于2015年8月推出了第一堂讲解BLM战略规划方法的培训课程，自那时起，我一直将BLM定位为业务战略规划方法。时至今日，业界出现了大量BLM的咨询顾问和培训讲师，有华为出来的，也有非华为的，有BLM导入华为前就离开华为的，也有最近几年刚退休的。出版社也出版了几本介绍BLM的书箱。总体来看，BLM有被滥用的趋势，其中的一个问题就是拿BLM来制订企业的总体战略。今年樊老师就已经遇到过这样的三家企业客户，他们反馈说已经用BLM制订好了战略，想请我去指导战略解码，我发了一份模板给他们，要求他们在解码之前先按模板梳理出各块业务的战略，最终发现他们提交上来的所谓的业务战略，都还是在喊口号，没有实质性的业务设计和具体的业务战略举措。每块业务的规划人员，都是站在企业老板，公司总经理的角度大谈特谈整个公司的远景规划。
如何辨别一本书或一堂课到底讲的是总体战略还是业务战略呢？有下面几个简单的识别方法：
方法一、看整本书或整个课程有没有做市场的细分，然后对各个细分市场做评估，选出目标细分市场。后续所有的业务模式设计，业务策略，产品路标规划是不是针对细分市场的。
方法二、如果一本书或一堂课在讲完BLM的市场洞察之后，直接就上SWOT分析，提出竞争策略，那就是典型的在讲总体战略，业务战略是要在市场细分之后，针对不同的细分市场来做SWOT分析的，因为在不同的细分市场，你的优劣势，机会和威胁都是不一样的。
方法三、在讲BLM的创新焦点时，如果书上或课堂上讲的是业务组合，而非产品组合，那就是在讲总体战略，因为业务战略关注的是业务单元内部的产品投资组合。
方法四、如果一本书或一堂课讲完业务模式的设计之后，直接就到了BLM模型的右边“执行”部分，那么很可能这是在讲总体战略，因为业务模式属于“战略”层面的东西，右边“执行”部分属于“战术”层面的东西，从“战略”到“战术”，漏掉了“策略”，也就是研发策略、营销策略、交付策略、服务策略等。而这些，都是使业务战略不再只是在喊“口号”的必备内容。
六、结论
1、写这篇文章，不是要讨论总体战略和业务战略哪个更重要，而是想说明BLM这个工具的强项在于制订业务战略而非总体战略。
2、如果BLM的底层逻辑和适用范围没有搞明白，还是劝大家“别乱摸”为好，否则，制订出来的战略会“四不像”。
3、不要迷恋工具，BLM无法保证制订出来的业务战略就是正确的，战略也只是一份计划而已，计划制订出来，就是为了后面要被修改。
