增长的好朋友@宁立新  

【导 读】企业增长的新模式和新红利

我们认为未来会有一个消费者红利期，这是消费者对生活方式的憧憬与生活品质升级，是企业和消费者共同创造出来的互动体验。当下企业的战略机遇在于如何踏上创造需求并与消费者互动分享的新时代。

只要还有现实需求的传统行业，在信息化特别是云计算的时代，企业需要有着极大勇气改革自身，抓住未来几年的新机遇。

【正 文】

服饰业作为传统产业的单元细胞，在互联网时代，特别是2011年以来的十年间，一直处在萎缩阶段，大多都陷入了剧烈的波动乃至沉浮，比如百丽、美特斯邦威、佐丹奴、真维斯、爱慕、都市丽人等等步入了落幕者行列。

而李宁经过3年的重整，重新焕发了生机。安踏则是自我精准进化快速实现了赶超，并走上了国际化。

这十年来国内服饰业生态的众生相及其底层逻辑，都是值得我们去探究，并希望与企业一起找到其中的真正问题，探索行业发展的真规律，寻求解决的真实方法。

首先，我们先从“全局和全周期”的角度来洞察业内企业的生态，重点分析体育服饰业，企业则侧重分析李宁，同时会拿耐克、安踏等品牌来对比。

近20年来，耐克在Adidas, UA, Puma等国际品牌中一枝独秀，持续稳步增长。国内企业中，安踏走势最为健康，业绩曲线波动最小，增长的指数级趋势越来越具有确定性。李宁历经辉煌但起伏较大，2011年后下滑幅度较大，2015年后逐步恢复，2019年来品牌复兴势头渐强，其它鞋服企业受“病毒”侵扰较深，落寂后恢复较慢。

（图1、20年来中国鞋服行业主要企业的业绩动态示意图）

从市场占有率来看，近10年来，耐克和阿迪达斯等国际品牌的市占率持续上升，李宁和安踏的市占率基本保持稳定，其它国内企业的市占率下滑比较明显，这一态势正在持续发酵中。

（图2、中国本土鞋服企业在2012年——2017年的市占率示意图）

其次，由以上的数据，我们站在整个行业的角度来看，有以下几个特点：

1）2001-2012年之间，国内品牌高速发展，一度占据强势地位(2010年李宁超过阿迪达斯)；

2）国内品牌在2012年普遍遭遇“发展极限点”或“拐点”的时候，国外品牌继续增长；

3）2013年之后，国内品牌与国际品牌的差距逐步拉大，一直到今天，说明国际品牌并没有遭遇天花板或增长的极限点。

由于这些特点对中国本土的体育运动服饰企业是非常关键的，由此，我们需要穿过这些“果”，去探究它的“因”。

我们认为，在2011年之后的近10年来，中国市场大环境并没有出现真正的非连续性“拐点”，或整个行业的生态并没有出现断裂带。

之所以国际品牌和国内企业的遭遇差别很大，那是因为，国际品牌经验丰富，在发达国家已经遭遇过类似的情景，它们走的路或市场打法与国内企业有着巨大的差异，正是这些差异导致了双方的命运之轮走向了不同的方向。

具体来说，我们认为，有两点是最为关键的：

其一，从微笑曲线来看，在研发上，中外企业的投入差距是巨大的，中国企业更关注广告和渠道环节，而国际品牌关注的是消费者为中心的研发和终端链接起来的闭环（即价值链的构造和赋能）；

其二，国内体育鞋服企业之所以能在短短10多年能成就爆炸式的发展，其实质是搭乘了改革开放红利（政策红利）、人口红利和资源红利等浪潮的东风，这一阶段“渠道扩张和终端铺货率”成为增长的关键价值点，于是批发模式和粗放广告模式成为主流，然而一旦市场越过了供不应求的初级消费阶段之后，批发和广告模式就会过于粗糙，冲动性营销过重，缺乏理性和个性化的复杂性营销，即距离消费者太远，导致与市场脱节、市场行为固化，同时被中间环节（渠道商）绑架的状态越来越严重。

同时，在供应链价值网的理念和做法也有相当大的的不同，即在“效率、协同、共赢”等价值构建上，国内外厂商的做法上是有较大差别。

正因为，国内外厂家在价值网构建与运作等方面的观念和打法不同，中国鞋服企业在2011年之后遭遇所谓的“极限点”,其实是粗放经营阶段的“广告模式和批发模式”的天花板，这实质上是关键价值要素组合逐渐失衡，而导致的“脱节”现象。

当然，我们说的传统价值要素组合逐渐失衡，是指“以生产导向的传统批发模式”跟不上市场的变化，特别是用户个性化与升级消费的新要求，这种批量制造导向的关键价值点可以聚集在四个方面，即不讲究研发的抄袭化、标准化或适量模块化的制造、大规模无差别的广告以、传统批发渠道为变现的低价甩货模式。正是因为这四个方面的落伍或钳制，导致了消费者的逐渐疏远甚至抛弃，李宁、美特斯邦威、百丽都是其中典型的代表，特别是百丽，衰退最为明显，甚至直接从香港股市退市，营收逐年下滑。

然而，本土企业中有一个却发展相对更平稳和顺畅，它就是安踏。

安踏的命运与其它国内鞋服企业有很大不同，可以从他们在近10年来的应对举措，看出其中成功逻辑。

（图3、中国市场的主要鞋服企业在2010年——2018年的市占率对比示意图）

从上图中，我们看到在2010年到2014年，安踏的对策是以终端转型、店铺升级为核心。2011-2014,安踏用3年时间从经销商手中收回大部分门店改为直营，这有助于对终端进行把控和加强零售管理，注重问题的解决——采取了信息化、终端掌控化、去库存化等举措。

而李宁还在围绕传统渠道和传统营销（传统广告和公关）的方式搞品牌升级，虽然将目标消费群聚焦在90后，但并没有真正与他们产生互动和共鸣，可以说李宁是在以70-80后的传统方式与90后的消费者进行沟通，结果李宁品牌的“头手脚”错位紊乱，而后重重的摔倒在自己挖的坑里。

考虑到李宁公司的转型案例，有大起大落再起的经历，也更有启示意义。因此，我们重点来看看，李宁是怎么再次迈过这一次的深坑。

从图示中，我们看到李宁公司在2010年达到了顶峰，2011年到2012年李宁开启了新的战略升级计划，但不仅效果不佳，反而还碰壁回撤，跌落神坛，在2013年的业绩比高峰期下降了30%，市值从2012年开始到2016年期间，长期徘徊在5港元以下，这段时间，可以说是李宁最艰难的煎熬期，不过还好，李宁看到了问题的本质，并采取了果断的举措，在2017年开始拐头向上，实现了新生。而其中的标志性事件是2018年2月在纽约时装周上展现的中国国潮的中国李宁品牌新形象，在这里，再一次一炮而红，开启了中国李宁的新时代，同时也标志着中国国潮消费的新时代。

从现象到本质，我们有必要探讨的是什么成就了李宁品牌的重生呢？

我们认为其成功的关键是走上了“运动服年轻化之路”，李宁品牌复兴的主要举措主要举措有以下几点：

第一，全渠道布局，优化渠道结构，加强对渠道的支持和管控：

直营店的数量从2012年的631个提升到2014年的1202个，累计增加近一倍；同时着力于打造盈利能力强、具有体验概念的大型直营店铺，提升终端运营效率；

开拓线上销售渠道，完善线上线下一体化运营模式，为消费者带来全渠道购物体验。电商收入及收入占比逐年提高，2017年电商收入同比增长30.7%，电商收入占总收入的19.31%；

渠道结构的优化和效率的提升带来李宁周转情况改善：2015～2017年李宁的库存周转天数由104天改善到79天，应收账款周转天数由69天缩短到51天。

第二，改革商品运营模式，打造零售运营闭环：结合市场调整长、短生命周期的产品组合，针对南北市场差异进行产品设计、组货、折扣等一系列精细化管理；强化零售运营结构，提升商品规划、产品研发、货品销售组合、店面销售、尾货处理、现金回流六个方面的零售运营能力。

1）李宁明确了店铺分类，将店面分为综合店和品类店，根据品类属性提供灵活的购买体验。

2）加强单柜（或单店）的零售运营管理：完善精准快速的供应机制，建立以消费者需求为导向的单柜（或单店）订货模式，细化品类店的运营服务标准，升级智能化店务管理系统；

3）改善店铺形象提升店铺展示能力：根据不同市场开发不同形象的店铺，满足不同消费者的消费需求；

加强培训提升终端销售人员业务能力：通过李宁培训体系进行线上线下一体化培训机制提升“中国李宁服务+”的销售、服务水平。由此，取得了终端优化的成果：

 第三，李宁品牌重新定位大众市场，专注五大业务。重新将品牌定位调整到以高性价比

为优势的中端为主导的大众市场，并在中端市场占有超过30%的市场份额。同时，将主要精力集中到五大业务上，提升李宁专业化形象；

第四，新建快速反应的业务模式：为了提高零售能力和库存管理效率，李宁采取了创新的供货模式并建立了快速反应的零售业务平台，李宁优化了订货、补货和存货调配系统，并根据每天零售店的销售情况预测需求，合理调配存货，并调整供应链的产品开发风向和产量；

第五，转型“互联网+运动生活体验提供商”:以产品、渠道、零售运营能力为三大支柱，辅以多维度的营销策略，致力于提供与数字化结合的李宁体验式价值。

通过复盘李宁的品牌复兴、安踏的终端变革、行业的整体竞争，我们抓住其中的关键举措，总结如下：

1、抓年轻消费者，把握国货新潮流。品牌需要始终站在时尚的前沿，抓住目标消费者的心。

2、产品升级，品牌重新定位。这些都对品牌重塑发挥了关键作用，并以此为创新突变的发力点，推动鞋服行业中关键价值环节的同频共振，能让品牌持续迭代，保持青春活力的飞轮效应。

3、通过系统的信息化、数据化来建立快速反应机制。这是行业正在改善，而且未来需要更重视的环节。现在的大数据已经能起到精准预测行业发展趋势的作用，对消费者用户画像和心理的洞察，比传统调查方式更快速迅捷。国外品牌为什么从长周期来看经营更稳健，营销更有效，数据的积累和使用也是关键要素之一。

时下正处在新型冠状病毒肆虐的高峰期，要抵御它的感染和伤害，好的免疫力、好的恢复力是其中非常重要的关键要素，生命在于运动，因此，运动及其运动服装必将在未来掀起新一轮消费热潮，运动服饰的未来会更加光明。我们相信，有更好准备的安踏和李宁等运动服饰品牌，会迎来更好的指数级增长期。

end

备注1：中国市场的主要鞋服企业在2010年——2018年的市占率对比示意图

备注2：李宁巴黎时装秀带动了品牌热度

备注3：各大品牌的营销对比