01/To B当道
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这事就从2018年底王兴的20年To C，20年To B开始谈起。其实再往前一些应该是供给侧结构性改革开始谈起，人民日报把整个产业划分为了两个部分：一部分是需求侧，就是消费者和市场；另一部分是供给侧，就是商家。
明白人一看就懂的什么意思，需求侧那端的增长已经到了一个瓶颈阶段。而供给侧可以说还是一个低洼之地。供给侧的需求在于，收益提升，成本降低，效率改良，业务创新。
再来看几个事实，在科技行业一半市值被To C公司占领，如大家耳熟能详的亚马逊，谷歌，脸书，微软等公司。同时像salesforce，workday，Oracle这些普通人没怎么听说的公司也是非常牛逼与挣钱，他们是To B公司，他们占领了另外一半市值。
而在中国，也是有着很厉害的To C公司，像阿里巴巴，腾讯，百度，头条，但真的要去数To B公司，你会发现难以数出来。
为什么会出现这样的情况？To B公司的价值本质在于给企业商家提供解决方案，助力他们盈利增长。前20年中国经济增长特别快，大部分搭上了人口红利的便车，市场本身就有巨大的需求完全不愁客户的增长。那时候的人口需求增长解决了一切问题和一切竞争。但现在人口红利末期，需要更精益完善的解决方案来改善企业商家盈利增长。
习惯了赚快钱踩风口的公司，在未来20年会过的很煎熬。从前靠开发个软件APP把用户做上来后即可等着收钱，现在想着怎么在竞争中更快胜出，让用户满意，愿意再次掏钱，甚至推荐其他用户过来。要策划并且执行下来一套解决方案，很慢很难很苦。而To B公司是属于服务类业务，需要埋头给商家坐解决方案还要帮助他们落地实施，同样是很慢很难很苦，但未来是属于赚慢钱的他们。
To B这块市场很大，今天我想谈的是教育培训行业中的机会与业务。
02/业务拆解
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2018年在大经济环境普遍增长缓行的情况下，教育行业可以说是风景这边独好，资本市场频频出手重金投资，新老教育品牌纷纷上市。不少资本公司，陆续跟进成立教育专门基金，加紧布局教育行业。
我们先来定义教培行业的边界，从形态上来讲教培行业分为门店教育和在线教育。接下来的业务拆解是综合的，包含了门店和在线两个板块。
教培行业是作为义务教育的一个有效补充，从早教到K12，及后续的职业教育，中间穿插包含了少儿素质教育，美术，书法，国学，音乐，舞蹈，主持，乐高，编程，机器人，各国语言等。
无论哪种类型的教培机构，他们的业务流程是相对相似的。
1.教学产品。教培行业是个慢行业，之所以说慢，在于复制难。经营好一个教培企业，和其他行业是相似的，产品先行。
这里先谈做强在谈做大。教学产品是教培机构生存之基础，学员过来学习的就是你的教学产品。而好的教学产品是取决于教研，这里需要注意的是教学和教研是分开的，教研需要致力于标准化课程的开发，使得教学环节门槛降低。最好低到只需要一个没什么经验的应届生即可完成比较好的教学效果，这不就降低了成本，提升了教学效率，也解决了做大扩张问题。
所以本质上，教培行业在教学环节是需要解决降低教师门槛，还能提供优质标准化课程。
对于教培To B公司来说，机会在哪里呢。洞察力强的朋友们应该注意到了，教培机构做大需要教研开发标准化课程，开发后还需要对新教师培训，同时课程是知识产品，很容易复制被拿走。这里需要一个教研系统，可以保护课程产品，也方便培训新教师，同时可以监控到培训效果等，能提升师训环节效率，这是其中的机会。若能提供标准化课程，也是一个机会。
2.门店选址。门店是受制于地理位置的，对于教培机构来说更是如此。多数来说，掏钱的是家长，来上课的是孩子。年龄小的孩子，还需要父母接送上下课。靠近小区就成了一个很大的选址因素，同时要有足够的流量，环境得适合学习。一个培训机构总不能随便开在网吧ktv等隔壁。
门店选址的本质需求在于，靠近小区，人气旺，环境适合教学。那么教育综合体就是一个非常棒的解决方案。一城综合解决家长找培训班的需求，也解决了培训机构选址找流量问题。这是机会，对于互联网公司而言，提供选址系统，也是一个机会。但你得考虑使用频率和其他收费来支撑你的经营。
3.招生续班。教培行业第二头疼问题是招生，许多地方小机构能抵抗大机构，是牢牢掌握了招生渠道。同时在维系老客户方面，提供了良好的服务来增加老客户的续班率，以及通过老客户的口碑来获取新客户。
道理大家都懂，看看好未来是怎么做的。在招生方面率先推出“免费试听，不满意退钱”政策，让一些家长先让孩子免费听一遍，满意在报班。还有就是他们专有的互联网招生渠道，奥数网，中考网，作文网，家长帮等，每进入一个城市之前都先在互联网渠道上造势。
招生的本质在于，友好的政策与流量渠道。培训机构可以自行制定政策，但互联网招生流量渠道是中小培训机构的短板。近些年也开发了很多例如填写表单，砍价，拼团等玩法，也是让这些技术服务商赚的厉害。总的来说，招生需求是始终存在的，需要更高效更有意思的玩法。这是机会。
续班率如何做高，这是又一难题。掏钱的是家长，影响决策的是学生。学生学习的有效果，在班级感觉有进步有收获，并且这些进步和收获家长也能感知到。这其中的本质在于，进步与感知。能有解决方案，这也是机会。
4.教务财务。教务财务是老生常谈的模块了，教务主要包含了报名后的排班排课考勤课消绩效，财务则是规避风险便于做账。这块可以说比较成熟，不展开赘述。
这一模块可以这样来总结，有客户要的功能比好用重要，使用效率高比使用门槛低重要，易用比美观重要，产品机构稳定比创新方式重要。
5.智能教学。没有教不好的学生，只有不适合的教师。学生的学习过程是一个复杂的过程，很多学生效率不高是因为意愿不足，而不是能力不行。
教师千篇一律的教学方式，容易让学习感到疲倦。而专属的教学方式，会更学生感受到关注与重视。这从动力上激活了学生提升学习效率的根本层面，内驱力。
但对教师而言，个性化教学激活的内驱动是一件工作量巨大的工作。所以机会也就出现了，智能教学个性化的系统。
6.在线网校。上述提到的教培行业的两种形态门店和在线。在线课程又分为直播与录播，直播是个性化产品，录播是标准化产品。
直播解决了地理位置限制的问题，从时间损耗角度来看提升了教学效率。目前已有相对成熟的解决方案，远程直播与双师系统。多屏直播技术，很大程度上放大了优质教师的影响力，此前从屏幕中走出的清大北大生，就是典型的案例。但面临着软硬件成本高昂的问题，而解决成本是其中的机会。
录播，经过2018年知识付费元年的发展与洗礼，在流畅度，重复看，防盗版等方面越来越成熟，就形式而言没什么大机会。可类比第2点门店选址的机会。
7.督学打卡。这是在线网校的一个有效补充模块。学习是很依赖自觉的事情，在线网校没有门店学习的气氛，也没有面对面情景，容易让学习松散而导致完课率低。而督学打卡，正是解决了这方面问题。
以上7个方面，基本拆解了教培行业的业务，也从中抛砖引玉了挖掘机会。
03/获客增长
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找到机会后，同样面临重大的问题。怎么找到客户。互联网To B公司业务和传统行业有相似的地方又有差异。
第一是搞清楚关键决策人是谁。在教培行业，一般来说是老板。老板权利最大可以直接拍板决策。但真正使用的是各部门员工，万一采购回来员工不使用，这就造成了资金的浪费。
第二关键人，是影响老板决策的使用部门。这个道理和上述讲到的家长与学生之间的关系是类似的。只有真正的帮助到了使用部门，才能胜利获取有效客户。
我们从2A3R模型来分解（获取，激活，留存，推荐，盈利），这是增长黑客的思维，要关注整个产品的生命周期。我这一部分，只分享获取。
获客最重要的就是渠道。关于渠道可以列出上100种来尝试和验证。但一定要明白的是，这100种渠道当中有20%的可以产生80%的效果，所以花时间想清楚并且找到20%，比做很多时期更重要。
提供一个增长的方法论：
1.北极星指标，找到一个很宏观的增长方向，比如指标是连接更多培训机构决策人。
2.增长模型，找到增长的路线图，去改善北极星指标。对应的增长模型=通过微信连接+通过推荐连接+通过广告连接
3.增长实验，策划>>验证>>修正。就可以对应去执行
获取客户的过程中，还会遇到很多问题。如怎么样阐述产品的价值？之前提到过产品的解决方案是助力他们开源节流，提升效率。但怎么能够体现出来。
需要认清的是，产品可归纳为两种。收益型产品和成本型产品。收益型产品就是帮企业赚钱的，成本型产品是帮企业省钱的。而软件产品是虚拟的，不像硬件产品那样可以感知。这就在体现价值上，加大了难度。
有些商业常识的朋友都知道，货比三家，是骡子是马拉出来遛遛就知道了。也就是竞品，要清楚的知道竞品是谁。他们优劣势在哪里，这个时候大学一年级管理学的知识就起到作用了SWOT分析。有必要做到知己知彼，免得发生老板搞定了，使用部门也搞定了，但最后拒绝愿意是因为竞品价格是你的50%，你说尴尬不尴尬。
另外还有需要注意的是，获客过程中。定制化需求接不接，如何处理？我想很多人都面临过这个问题，你加上这个需求我就买了。而为了获取客户，咬咬牙齿也接了。这说明两个问题，一是对行业理解不够深刻，需要叠加产品功能；二是没有产品原则，客户说什么就是什么，这容易走成外包公司路线。
开始产品没有名气，也是一个获客阻力。决策者会担心，购买了你的产品买对了还好说，一旦买错了就会存在被公司质疑的风险。质疑是否收的回购，收了其他好处。对于这方面的应对策略，最好能找到比较有名气的公司背书，通过公关方式低价格给标杆公司使用起来，做出了领头羊效应，其他公司就会自然的找上门来。还有在这个过程中，做好服务，最好24小时随时能找到人以增加客户的安全感。
04/落地实施
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要记住To B业务公司，是属于服务类型。服务是没有捷径的，你需要经历这么一个过程，先把产品和服务做好，让自己确实能助力客户盈利增长运营好教培机构。
让客户把产品解决方案用起来，同样是一个艰难的问题。客户本身是没有这个能力的，需要一手一脚的教学实施。同时，由于To B产品主要是跟公司效益挂钩，很少跟员工挂钩，从动力源头的角度来看，也增加了实施的难度。说服别人，是诉诸于利益而不是理由。
对于这种情况，就需要设置一个完善实施流程。确立客户公司的实施负责人，制定好实施策略及验收指标。只有按照计划去推动才能过关斩将。
要是客户购买了实施不起来，这跟欺骗客户的钱有什么差别？同时，实施不起来还要从自身去找原因。实施的人是否有动力，服务是否足够好。尤其是那些对于一次付费终身买断，或者一次买三五年服务的公司，真的还有服务的动力吗？
实施是困难的，但实施起来后，产生了效果，客户愿意续费。那么恭喜你，找到了一条走得通的商业模式道路。
05/写在最后
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最后，分享一个芒格公司的案例。Daily Journal公司有两条业务线，一个是日渐衰落的法律报刊业务，现在每年税前能赚100万美元左右，但一年不如一年；另一个是电脑软件业务，主要是帮助法院司法部门以及其他政府机构实现自动化。
无论从前景，客户，还是员工等方面来看，后者的业务都比法律报刊业务强。但这需要与各州的众多法院打交道，与政府顾问打交道，参与各种采购招标，应付官僚主义，我敢保证你很难想到这生意有多难。这是IT巨头们避之唯恐不及的，因为他们喜欢的是研发完成后，只需要不断的复制黏贴，现金就源源不断的涌入，不需要再做其他工作。
从本质上讲，这生意属于技术咨询，是服务密集型的，很难做。在开发层面需要投入大量的时间和精力，还需要出席各种官僚主义的应酬。这样的生意根本快不起来，而且还很磨人。但我们一直很喜欢这生意，因为能做这个生意的公司需要有现金流，有决心，有能力坚持下去。而且Daily Journal确实一直在坚持。
这生意做的怎样呢？这项业务在增长，已经开拓了几个潜力巨大的市场，包括澳大利亚，加拿大，加州。这是规模非常大的市场。
今天写到这里。教培行业To B公司业务，同样很慢很难很苦。前20年搭载着互联网及人口红利期，好做易做的事情被人做完了。后20年，需要有足够的耐心做好用易用的产品。
