在市场竞争处于劣势的情况下，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性是组织必须做的事情。
干部选拔与任用机制
干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。干部履历，一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定。比如，什么地点做过什么事，证明人是谁？这些都要有真实记录。实际的项目作战经验，“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是组织的优先标准。
明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先选拔的机会。我们把在岗位工作的输出，做出的成果和贡献，以及个人成长性，放在干部选拔第一项。
组织对高级干部的考察，不是去考ABC，也应该通过论文考核。比如，你说打下了“上甘岭”，怎么打下来的？你写一篇论文，各个专家围绕你这个题目来考察。考察对与不对是次要的，关键是考察你的方法是不是用了“枪弹”,要有基层实践经验。
聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应。
加强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。对重点岗位群的梯队制定一人一策，当岗位出现空缺时，根据目标岗位的经验需求优先推荐。组织要优先把战略预备队“将校班”前1/3有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月HR部跟踪一次，让他们有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。让干部了解干部流动圈，不要让熟悉本区工作又表现好的人看不到希望。干部垂直提拔政策真正落实到位，激励有为青年争当“将军”！年轻人去艰苦岗位要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。
落实研发-非研发的流动机制，流动一定要保护好历史功臣。随着时间推移，需要给优秀的研发干部提供流动空间，要推动和落实研发和非研发、研发和机关职能部门的有序流动。同时，对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史功臣也要保护，妥善安排这些历史功臣。
推进干部专业化工作，提升在岗干部的履责能力。
每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。比如，区域代表至少要拿到销售四级、服务三级，才能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体，提供针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培养未来的“将军”。
干部履责规定中，不做假账是一个重要标准。我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。
干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。
坚持管理者10%的不合格和末位调整。干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。建立干部预备资源池，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。
干部退出管理的工作机制。“退出”不是指退出公司，而是指退出现岗职类变化。干部在同一岗位上多次连任，依据退出现岗机制，由冲锋型的岗位变成经营型的岗位，变成职能型岗位，再到辅助型岗位。有些人去循环一圈后，合格的干部可以重新被选进班子。
映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到哪里，经历多少时光都可以映日而生。
