”移动互联时代，关键领域人才的选择会对公司绩效带来巨大的差别，是组织能力构建的重中之重。想确保层层筛选后的心仪人才，除了提供有吸引力的薪酬之外，还需要公司高层做感情投资。

在谈员工能力这个支柱打造的时候，我用的一个工具叫“能力模型”，来帮助我们思考三个问题：

1

能力判断

根据公司未来的战略目标，我们需要什么样的人才？需要多少，这些人才需要具备什么能力？

2

能力审核

我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？

差距一般来讲可以是量的差距，比如说我产品经理很缺。也有可能是质的问题，比如说我们有了产品经理有10位，但问题是他的专业能力不能达到我希望的水平。

3

能力提升

了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，我们就用5B工具来弥补差距。

内建（Build）：内部培养现有人才

外购（Buy）：从外部招聘合适的人才

解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才

留才（bind）：保留关键人才

外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

接下来我讲一下特别跟互联网企业更直接相关的3B，招聘，培养和淘汰。

4s法提高招聘命中率

情感投资锁定核心

“吃一顿，赌一把，睡一觉？”

精兵强将。在移动互联时代人才的选择会对绩效带来很大的差别。过去也许2、3倍已经很厉害了，但是在知识密集时代，优秀人才和普通人才对公司业绩的贡献差距可以达到10倍甚至是100倍。

特别是对一些关键领域的技术人才，他们的早年素质非常重要。我们换句话来说叫后天很难培训。这个时候你会发现好像谷歌这一类企业，招聘是他重中之重。找对了人才的话，其实你在培训、考核各方面的时候就有了非常不错的基础。

如何提高招聘“命中”率？“高命中率”指招聘的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作较长的时间。

对我来讲，我希望把引进人才怎么提高命中率，把它结构化跟物质化。这里我引入4S工具。

标准（standards）：我们需要什么样的人才？

除了考虑专业能力、学历等等之外，我们还要这个人的未来潜力，特别是在快速变化的环境下，这个人能不能持续表现。

寻找（Sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？

这里有两类渠道，一个是被动的渠道，我把人才需求的信息丢出去，在家里面等人家报名，这叫被动的渠道。很多典型的招聘广告、招聘会，都是被动的渠道。

另外一种渠道就叫主动的渠道，主动的渠道是什么？我锁定人群，锁定个人，主动去找他，这叫主动渠道。主动渠道有猎头，员工的推荐，或者业内高手高端人才推荐，或者大学教授推荐。

假如你要提高命中率，主动渠道更有效。关键是你要开拓这个渠道，令你的人才池要扩大，最怕人才侯选池太小，你就很难挑选。

筛选（Screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？

有一些好的工具，比如说“结构性面谈”，假如你有时间有钱，“行为评监中心”“心理测试”，“背景调查”，这些全部都是比较好的工具。

有一个民营企业家他说，我在外面引进一个高管进入我公司之前，我的高管团队会针对这个候选人进行“三个一”。他说我们会先跟他吃一顿，跟他赌一把，再跟他睡一觉，三个一。

后来我觉得这个筛选人方法也很有道理，为什么吃一顿？因为吃饭的时候我们发现人的防卫心比较低。跟你赌一把，性格测试，看你这个人急不急？看你这个人冒不冒险？看你这个人赢了有什么反应？输了怎么反应？还有睡一觉，当然睡一觉是同性的分床睡觉。他是希望多了解你的生活细节，对你这个人有更好的判断。

巩固（Securing）： 如何确保我们看中的人才接受聘任？

首先你的薪酬待遇要合理，有竞争力。另外除了薪酬合理之外，还可以做感情投资，令这个人觉得公司很关心他，很重视他。

微软每年招的都是非常优秀的人才，但是问题是这些很优秀的员工一毕业都有很多offer（聘书）。每年5月的这个时候，比尔盖茨就会干一件事情，打电话。

假如微软给你一个offer，你还摇摆不定，5月的时候你接到了这样一个电话，电话对面说，我是比尔盖茨，你是某某吗？

这个时候大家心里什么感觉，可能很震惊。接下来比尔盖茨跟你说，某某，我非常有诚意邀请你加入我们的团队，一起改变这个世界。

假如比尔盖茨讲了这句话，会不会影响你做决定？这是毋庸置疑的。

业务技能以战养兵

授权团队不做微观管理

帮助主管自我评估

在人才的培养里面，我们最关注的是两群人。

一群是核心的技术人才，另外一类是中层管理人员。几个老大上去了，但是在中层断层了，这个也是我看了很多企业普遍的现象。

核心的基层业务技术能力：职责扩大、轮岗、项目

业务相关的能力最好的培养方法是实践锻炼。比如说职责扩大，腾讯木鱼成立了工作室，这个工作室所有都是闭环的，给他人财物更多的授权，这个主管就像总经理一样所有问题都要想，这是培养人才最好的土壤。

第二个是轮岗。Facebook他有一个类似轮岗的Hack-a-month文化，你自己岗位做满一年之后，就可以申请到一个你自己感兴趣的项目团队里做一个月，做完一个月之后他可以决定是不是留在现在的团队还是归队。这样的思路就是考虑怎么去建立一个内部人才流动市场化的机制，让资源配置最合理。

第三个是项目。比如谷歌的闭环小组，按照任务的需求，我们组成团队，做完之后我们解散。通过做很多项目，来培养你的能力。对于业务和专业能力，最好的方法就是项目。

中层主管的培养：谷歌“氧气计划”

谷歌刚刚创办的时候，创办人觉得我们是高科技公司，要扁平化管理。他把主管都废掉了。废掉之后发现很乱于是重新恢复。

人力资源部有一个实验室就在想，主管到底在我们公司有没有价值。借助谷歌超强的大数据分析，他们就开始分析。

分析结论出来以后，尽管像谷歌这么重视科技的公司，主管的角色也非常重要，因为他们对团队的工作效率提升有明显的作用。肯定主管角色之后，他接下来问好的主管具备什么特质？

谷歌经过大量数据挖掘分析之后，他分析好的主管有八个特点；

1、是一个好教练；

2、授权团队，不做微观管理；

3、对团队成员成功和个人的状态展现出兴趣和关注；

4、高产出和结果导向。

5、是一个好的沟通者—倾听和分享信息。

6、助力员工职业发展；

7、团队拥有清晰的愿景/战略；

8、掌握关键技术专场，能够指导团队。

接下来谷歌就要求所有的主管，他的下属每半年给他反馈一次，半年反馈，所有主管对他反馈一次，让领导可以知道下属的强项跟短板是什么。

及时处理低绩效员工有多重要

加油站寻找新机会

荣退机制低成本处理

为什么及时解决低绩效者很重要？三个原因：

1

薪酬成本

2

业务成本

为什么要Firefast（快快炒掉），因为在移动互联时代变化太快了，这个人在这里三个月、六个月，他可能耽误了我三个月、六个月。在O2O里面玩了半年，你可能赶不回去了。

3

文化成本

这个主管明明已经不胜任了，不行了。但是你假如还是给他待在这个位置，你对其他员工传达了一个负面信息。

在这个公司里面业绩做不好是可以的。接下来人家会觉得反正我努力不努力，做得好做得不好都这样。

为什么多数领导对低绩效者未能及时有效处理？

1、缺少认识；

2、缺乏勇气（不想自己做坏人）；

特别是一些公司文化比较包容，他就觉得为什么别的部门没有这么严厉，我好像也不需要很严厉。一个是他不想面对压力。

3、 感情包袱（老臣子）；

有一些早期员工，公司创业的时候立下汗马功劳。公司高层很容易觉得这些人没有功劳也有苦劳。

4、缺少接替人选。

这个人不好，我想把他干掉，但是干掉之后没有比他更好的。公司每年要做人才盘点，盘点之后你要知道手里有多少牌，了解你每一个岗位有没有备胎，没有备胎怎么办？要不然内部加快培养，要不然外部引进，要不别的部门轮岗。

假如你处理不好，甚至有时候，你倒过来给这些人挟持也是有可能的，因为你没有别人了。

如何有效处理应如何进行？

1、 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解问题）的原则；

2、 先反馈和辅导，提供改善机会；

我们主要还是希望他达到这个岗位的要求，还是多一点辅导跟改善，帮助他成功。

3、假设没改进，针对不同情况提供不同解决途径。

（1）计划对象，末位淘汰。

（2）内部轮岗，激发新活力。谷歌和Facebook让员工找到更有激情和更有兴趣的工作。

（3）能上能下，转为专家或员工。这个人还不错，但是他不能够胜任主管角色，能不能把他变成做专家做员工，做专业的渠道，不要再做管理渠道。

（4）加油站，寻找内外新机会。给你三个月机会上课，看能不能重新转变。

（5）荣退，降离开公司成本（名和利）。

打造组织能力的第三个支柱“员工治理”也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分施展才华，公司战略也难以实施。

过去100年，主流的组织管理模式是“科层式组织”模型。它由科学管理学派大师韦伯提出。韦伯认为组织管理应该有更多的组织层级，高度专业化的分工以及标准的工作流程。这种理论可以使管理的团队渐大且不失秩序。

但是我们发现，其实在工业时代延展出来“科层式组织”是跟它的制造行业特点紧密相关的。

这种管理模式要有效运作需要有两个大前提。

第一，它的产出是事先明确知道的，并且很多业务流程和管理流程可以事先规划和标准化。因为可以事先规划和标准化，所以带来了分工，在每个环节里分完之后又整合起来，形成一个大的重复性流程。

第二，流程可以规模化的复制。做完一条生产线后，第二条和第三条可以快速模仿，把它规模化。

但是在移动互联时代，我发现越来越多的工作，不是制造性的，而是“创造性”的。很多东西他是事先不晓得的，很多靠创新、创意。人的创意决定成果的好坏。

化整为零 小团队作战

高度授权 应对变化

大平台要让小团队更敏捷

在这种情况下，取“科层式组织管理模式”而代之的，出现了下面几种模式：

1、稻盛和夫：“阿米巴模式”

阿米巴管理模式由“日本经营之圣”稻盛和夫提出。他在78岁高龄时临危受命，挽救已经破产的日本航空公司，仅用3个月即扭亏为盈，32个月后重新上市，并且创造当年全球最大IPO记录。可以说稻盛和夫的经营思想影响了众多的中国企业家。

他所提出的"阿米巴模式"是指把整个企业分成很多个独立核算的10人左右的小型组织。小团体作战，市场化合作竞争。

他基本跟传统的科层式倒过来，小团队在上面，去中心化，而且市场化结算，有清楚独立的核算单元，这个是我目前看到一个比较主流的管理模式创新。

2 、华为：“像眼睛蛇一样的”项目团队制

华为项目制是郭平在2014年开始提出推动的。同样他强调以客户为中心，而且强调前后敏捷协同。

他用了一个很好的比喻，他希望他的团队像眼镜蛇一样灵活。

公司的前端以项目管理，就像眼镜蛇的头部，头部就是给前台充分的授权，让销售、供应链跟财务拉通，形成项目团队，他可以携带很大的经理授权、项目预算管理授权和资源可获得性，相关环节一起协同作战，敏捷做决策。

一方面后端很重要，后端希望头部可以灵活转动，但是一旦发现他要攻击的对象时，整个身体可以敏捷反应，这需要有发达的骨骼系统环环相扣，灵活转动，确保为头部提供强大的支撑。

3 、硅谷企业：“特种部队理论”

硅谷企业我去到那边发现，他们谈的比较多的是“特种部队”。

特种部队的组织管理模式的特点在于战斗力强、反应快、单兵能力强。

每个特种部队对他的任务非常清楚。另外他对外在环境能够敏捷反应。为什么？因为他外部环境高度不确定，他不能够有标准化流程按部就班，所以他必须得到充分的授权，才能敏捷的面对。

并且，一个特种部队执行任务时，往往后面还有一个大的后台，要不是航空母舰，要不然是有一个基地在支持他们。

这些管理模式有何共同点?

1. 把组织内部划分成小的单元。化整为零。

2. 每个小团队高度授权高度参与，能够敏捷面对外界市场跟客户需求。

3. 每个小团队之间有竞争有合作，背后都有强大的平台支持。

深度借力 形成生态圈

设定游戏规则

让团队自我驱动

在这里我带来我个人的一个理论，“市场化网络组织”。它主要由四个部分构成：

1. 战略伙伴：相互借力形成生态圈。

是指外部的生态，这些不是你自营业务而是外部生态。用控股、参股、联盟的形式与外部战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态，让企业更能专注核心竞争力，而不用全部做。

2. 业务团队：划分特性小组，明确权责利，自我驱动。

将企业的核心业务按业务逻辑切分为特性小组，按业务的行业特性（如金融、零售、游戏）和发展周期（初创、成长、成熟）管理。我们希望每一个业务团队，他有更大的基础性，而不是一刀切。

比如说阿里巴巴切了30几个SBU，其实他是按照业务模式商业模式来切换的。每个小团队充分考虑到他所面对的业务行业的特色，做金融的就面对金融管理方法。发展周期是按照初创、成长、成熟期管理，不同发展周期不同行业特性，它对人才要求、激励、文化各方面都不太一样。

团队如何自我驱动？尽量完整独立核算和评估（责）、按业务团队表现适当授权（权）、可参考行业规律和创投基金模式决定业务资源投入和团队激励（利）。通过责权利结合，打炼更多综合型人才。

3. 平台: 帮助小团队享受大企业的资源和规模，保留小团队敏捷和灵活。

这里还有一点很重要的是中间的平台。所有特种部队，他要去执行任务之前，不管是航空母舰还是基地，后面一定有一个平台支持。

平台是支撑业务团队和战略伙伴高效运营的后盾。

平台的重要性，小企业一般会忽略，但是比较大的企业往往平台是他的核心。

企业规模越来越大，业务越来越复杂的时候，这个时候要理顺他的思路，市场化网络组织就很有用。

因为他要解决的问题是大企业与小团队之间的合作，既要享受大企业的资源和规模，但是也要享受小团队敏捷和灵活，才是一个市场化网络组织。

可以共享的平台有以下三类：

1

业务平台

支持所有业务团队所需的用户/流量、账号体系、支付、LBS、仓储/物流等。

2

技术平台

提供所有业务团队所需的服务器、带宽、软件、算法、用户数据/画像。

3

职能平台

提供财务、HR、行政、法务、PR、GR、品牌建设、内审等公共服务和专业规范。

4. 连接和协调：业务团队之间、业务团队与平台、战略伙伴与平台、战略伙伴与业务团队之间的连接协调。

外围连接机制包括内在驱动（共同使命和愿景）、外在驱动（按市场化规则利益分成，激励回报）以及外围信息共享。

业务团队之间，业务团队和平台之间应做到内部信息共享。让所有人了解公司整体战略方向和业务，也可以公开市场、用户的数据，让团队彼此之间可以一起用外面用户数据反馈来说话，来做调整。

如果以上机制都解决不了彼此之间的协调，最后才由高管拍板决策。游戏规则还搞不定的时候，高管就要出面了，但是我们希望还是自我驱动多一点。

让听得到炮火的人来做决策

用户数据决定产品生老病死

庆祝失败 鼓励尝试

解释完理论之后，这里举个例子。Supercell这个游戏公司最近很火，他的倒三角组织很多公司都在学。

什么叫Supercell？就是有一个平台，但是主要是由很多的细胞组成。Supercell每个游戏开发是5—7个人，上线的时候不超过20人。

游戏制作是一份创造性的工作，任何人都能大胆阐述自己的意见非常重要，因此要把权利交给创意人才。他决定怎么来运营，怎么开放。

在Supercell的组织架构中，小团队才是做决定的人（决定自己的工作以及任何影响玩家内容的决定）。重视优化速度，并创造团队成员归属感。管理层需要做的就是为开发者创造能够发挥他们最大能力的环境。

他们是第一最有权利的人，当这个产品一旦上线了，第二个最有权利的人就是用户。用户量决定产品生老病死，而不是高管决定，所以他全部看用户数。

Supercell有一个特点，这个游戏如果不行了，下线了，他们会用香槟来庆祝。不是庆祝失败，主要是庆祝在这个项目里面我们学到什么？团队未来在哪里?所以允许失败，鼓励大家尝试，所以他们失败是庆祝的，大家关起门来分享。

成功的时候他也庆祝，成功时候用啤酒，是不同的。所以你去到那边在喝什么你就知道这个项目是成功还是失败的，不同的经验，一样的庆祝。