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另外，觉得外在的动机，还是会起到督促我的作用，比如在群里打卡。

还有，成长从“易”开始，先完成，再改善，再提升。

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1.自我复盘有时候因为很简单，但是一闪念一回想的过程，往往容易得过且过：得出了一个结论或者是认识，事情想通了，心里高兴了，也就放下了（这里是很大的坑），然后做其他的事情去了，这个结论或者认识很快也就过去了。等到下次遇到同样的事情，犯过的错误可能一犯再犯，这就是为什么有些人会将事情一遍遍的重做。
（笔记：好记行不如烂笔头，“不要太高兴了”这句话好重点好重点,人在平静的时候才能产生洞察力，高兴了或悲伤了，但凡有情绪的时候，所思考的深度就会很有限）

2.复盘有收获的时候，第一个要做的事情，就是立刻拿出笔，或者是在电脑上记下自己的所得，如果有可能，他应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。
这样即使过了一段时间，再回头看，也还是可以追溯当时的逻辑，而情景的记录，也有助于加深对复盘结论的印象。

3.不要将复盘得出的文档，放到自己再也不会看一眼的地方，而是一旦通过复盘得出新的观点和规律，就要添加到复盘的文档中去，用到自己的工作中去，这就是所谓的“与复盘共呼吸共命运”
（笔记：把复盘的文档放在自己的常看到的附近，并且最好是建立框架型的知识体系，有相关联的知识就放进去）

4.复盘主要的不是程序，而是一种习惯，如果复盘成为习惯，像联想要求员工那样“与复盘同呼吸共命运”，那么任何时间、任何地点、任何事件，都是一个学习提高自己能力的机会。
（笔记：电光火石之间呀，结合前面“不要太高兴”有了重大启发，我想到了一词“洞察”）

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1.目前除了联想集团，在有意识、成制度地进行复盘，它还是一种不为我们注意的方法。(笔记：谁先实践和应用，谁得利好和先机)

2.学习提高的两种途径，看书和复盘。
3.如果你希望自己的生命有所成绩，你首先要喜欢看书，因为你可以通过他人的经验获得成长。其次你要精通复盘，从自己的过往中学习，不用一遍一遍地交学费。
4.在中国人读书少的今天，更是要精通复盘，这就相当于走路的两条腿走路，自己不读书又不精通复盘，就相当于无法走路了，更不要说走得快和远呢。
(笔记：阅读和复盘很重要）

5.但相对来说，一定要精通复盘，毕竟书本很多，还是别人复盘得出的结论，未必会有点隔靴搔痒的味道，而精通复盘，自己得出经验教训，是自己，“悟”到“觉”到的，记忆深刻，理解才能够透彻，在今后的运用中，也才能融会贯通，实现最好的效果。（笔记：复盘比看书效课更好。）

6.我们对自己的成功和失败进行复盘，可以明白其中的原因，究竟是本质的？还是偶发的？最终我们能够清楚自己的斤两，不会为外在的胜利而沾沾自喜，也不会因为外在的失败而垂头丧气，做到胜不骄败不馁。（笔记：看关键词）

7.复盘的次数多了，会改变自己的气质，作为组织和团队来说，也能够改变企业的气质。

8.一般人们总是习惯复盘自己做过的事情，因此，书中将复盘他人，单独列出来与自我复盘和团队复盘一起并称为复盘三种类型。
复盘他人一个重要的类型就是对标杆复盘。

9.如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点，那么就可以超越自己的层次，在一个更高的层面看待问题，自我复盘的结论也将更加可靠，也可能会复盘出更多的结论，也更有可能提升自己的能力，获得意想不到的收益。

10.自我复盘中，一个常见的问题就是：不会记录，更不会应用。简单的想一想就过去了。(笔记：补充昨天的，记录有利于深度思考）

11.团队复盘
不能流于形式走过场，
不能是秋后算账的大会，
不能是强调客观推卸责任的大会，
不能是寻找替罪羊批斗的大会，
而是应该寻求探寻真相，求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。
（复盘的坑，复盘的注意力是放在事情上）

12.要在企业中形成共识和规定，任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全*的，复盘是为了得出规律性的认识为了更好的开展工作。（笔记：提问是为了离事实本质更近，而不是为难某些人）
恩

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1.好的复盘文化，将使大家不是针对他人，而是针对事情。

2.复盘团队有三种角色：引导人，设问人，叙述人。
引导：人是为了避免偏离复盘设定的方向；
设问：是引导大家思考；
叙述：除叙述复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。

3.个人复盘中没有角色划分。

4.从大的流程上来看，联想集团，将复盘划分为四个步骤：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
本书中分为八个步骤：回顾目标，结果对比，叙述过程，自我剖析，众人设问，总结规律，案例佐证，复盘归档。

5.复盘他人，是一种非常“划得来”的事情，因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做，是别人用资源在你面前“演练”的一番。

161026/161027/161028(只看未输出）

161026（161029后补）
1.一般来说，个人可以进行自我复盘，组织可以进行团队复盘，还有一种不为人所关注的复盘类型，那就是复盘他人。个人和团队都可以复盘他人。
2.复盘他人，分两种：一种是纯粹复他人的盘(找出做好或坏的关键和规律)，一种是对比复盘（差距及关键成功的要素）。

• 联想集团与戴尔公司的大战，还有收购IBM个人电脑事业部，就是在对比复盘的基础上，发现了电脑行业的摩尔定律，最终奠定了打胜仗的坚实的基础。（摩尔定律：同样的价钱18个月后能买到更高的性能。）

3.复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆，标杆是做的最好的组织和个人。
通过对标杆做的事情进行复盘看清他们的行为，认清他们的想法，通过思考他们行为背后的逻辑，去寻找行业和事情的本质和规律冷，可以比较快地帮助我们接近真知。

• 在本书中有提到，对复星的多元化进行复盘，复星之所以能够避开多元化的陷阱，复兴采取“彻底的多元化、彻底的专业化”战略，彻底的专业化是从经营的角度说的，进入任何一个行业之后，都请最专业的人，做最专业的事，不往参股或控股企业中“掺沙子”。
  对复星的这个多元化标杆的复盘，一定程度上，让我们可以找到多元化的规律。（笔记：以前的思维是说需要专一的，但是在这里接触到多元也是可以的，哈哈收获）

4.复盘他人之后有三种可能：跟风，借鉴，主动出击。
这三种策略，都是以竞争对手为主，围绕竞争对手的出招，而确定的策略。它们并不是最佳的方式，因为还是跟着对方走，最有效的策略，是在他人复盘他人之后，把握行业的规律，抓住关键成功因素，从而获得最大的市场效益。

复盘他人，要避免每一种倾向，对他人的细节进行否定，从此否定他人，并进而肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人的“好”的倾向，会让我们失去向别人学习的可能。（这里是个大坑，反之如果你能把好处都察觉并转化，内化，那才能对自己起作用，才会有改变）

复盘他人有一个天然的局限，就是信息不充分。
自我复盘和团队复盘，可通过：情景重现法，通过情景重现，可以回放当时做事情的所有信息。

但是复盘他人，旁观者最多只能看到一个大概，而且这还是别人给你看的，因此大量隐藏在冰山下边的行为和思维，旁观者是观察不到的。
那么，此时可采用：关键点复盘法。通过对一件事情进行关键点识别和分类，然后收集对手在关键点处的信息，重构关键点处行为背后的逻辑，从而实现复盘，从而得出比较符合真相的结论。

5.为了避免过快得出结论，我们一方面可以多次复盘，另一方面也可以对结论进行多方面的验证，通过交叉验证，降低结论出错的系统风险性。
为了让复盘更加有效，必须强调要对事不对人。因为这个时候是解决事情的问题，而不是解决人员的素质问题，如果人员不合适可以在日后通过考核，进行淘汰，再甄选合适的人才。

6.五个复盘误区：

• 自己骗自己，不能无情剖析自己。
• 流于形式走过场。
• 追究责任变成批斗会。
• 强调客观推卸责任的。
• 太急于得出结论。

7.五个有利于复盘的“五求”：

• 求真：重在实事求是。
• 求实：重在内容找原因。（亮点与不足的原因）
• 求学：重在改进和提高。（亮点如何加强）
• 求内：重在反思和自我剖析。（不足如何避免）
• 求道：重在找到本质和规律。

161027（161030补输入）
1.复盘中有三种角色：引导人、设问人、叙述人；也就是说复盘过程中有三种职能，引导，设问，叙述。

2.引导人在团队复盘中，身份必须加以明确，而设问人和叙述人根据复盘的阶段和复盘的事件，身份可以转化。

3.引导人他要能够随时知道复盘中的逻辑发展方向，了解复盘已经达到的阶段，他不关注观点的对错，只关注流程，只关注讨论是否在合适的框架内进行，而不判断讨论是否正确，在复盘过程中，引导人可以利用自己的权威性（是程序的权威性，而不是观点的权威性）。

• 引导一个议题的深入讨论。
• 结束一个旧的论题，开始一个新的话题。
• 宣布复盘的结束。

4.引导人的引导必须建立在复盘的过程内在的进展逻辑之上。一般来说职位高的人，具有担任引导人的天然优势，具有程序的决定权，具有引导流程的权威，这个基本上是一个职场通识。

5.这个引导人，也可以由职位高的人去指定，也就是职位高的人可以将引导人的职位让渡出去，也可以是大家当场临时确定的。
当然，任何人，无论是谁，只要他被确定为引导人，那么就应该尊重他引导人身份，尊重他对程序的权威性，任何人都不能越俎代庖来决定复盘的流程，即使职位高的人也不行。

161028（161030补输入）
1.引导人首先要明确的是，自己是引导人而不是主导人。
2.引导是顺着逻辑思维的方向进行引领，是一个顺势而为的动作。而主导则是决定思维逻辑的方向促使其发生。
3.很多主持人都有引导和主导不分的问题，引导和主导的不同，可以区分主持功力的深浅（笔记：此处有标准），否则，如果变引导为主导的话，他这个主持人的职能就消失了。真正强势的主持人，会通过自己的问题引导步步推进，让专家自己去自圆其说或者是漏出破绽。

4.引导人和主导人角色不分，最容易出现在职位高的人做引导人的情况下，引导人的程序权威和高职位给予的观点权威，让引导人变成了，兼具“裁判员”和“运动员”的双重身份，往往在不知不觉之间，让观点的权威，代替了程序的权威，流程出现错乱。

5.出现这种情况，解决方法是：只需要大家安静1分钟，齐刷刷的看着他，他自然能够意识到问题所在；职位高的人可以在会前与参与人员约定，一旦自己搞乱的流程，大家可以立刻打断他，对他进行纠偏。

6.引导人的主要职能是保证复盘流程的顺利进行，是程序的权威，而不是观点的权威，因此，引导人一般不能对结论或者是观点进行好坏的评判。

中国人喜欢绕弯子的根源，是因为对他人的观点进行评判，其后果都是在表明自己的立场，赞同或者反对某种观点，这就与发表该观点的人，进行交锋，中国号称是最和平的民族，不喜欢树敌。

而在另外一种情况下，一旦觉得自己具有权威性，不管是职位的权威性还是观点的权威性，这些人又好像变了一种人，他们会立刻对其他人的观点进行驳斥，或直接否定。

特别要强调在复盘过程中，引导人应该始终保持中立和客观，面对这种各种观点都要做到不进行批判能，必须克服内心对愚蠢的主义，进行批判的冲动，因为这是在错用权威的程序的权威。
但是，当讨论已经偏离了原来的方向的时候，比如讨论从关注事情变成对人品的指责，或者是从复盘的事情变成了随意的漫谈，引导人此时，应该进行终止和纠偏。

引导人不能对观点进行评判，并不代表引导人不能对某一个问题，有自己的看法，他发表的内容，不能是对其他观点的评判，而只能是对自己观点的叙述，在叙述之前，领导人应该预先进行说明自己现在是以什么身份发言，是引导人还是参与者*，这样，其他成员就知道该采取什么态度对待你的话语。

161029（161030补输入）
1.引导人要保证复盘，引导人常用的话语有如下：
(笔记：话术需要刻意训练）

• 其他人对这个问题还有什么看法吗？
• 到这一步是不是就是最后的结论
• 从另外的角度来看看这个问题会如何
• 看来我们可以结束这个问题的讨论
• 让我们进入下一个议题吧
• 在深入思考下会是什么结论
• 让我们开始吧有没有人有不同的看法
• 对这个问题再说点什么吧
• 让我们来假设一下
• 经过大家的讨论得出这些结论
• 你们认为这些结论是你们刚才说过的吗
• 你们认为这是你们最后的想法了吗
• 谁最后说两句
• 还有什么要总结的吗？

这些话都是针对程序流程进行的提问，而不是针对复盘的事情进行的提问。他们一般出现在流程的关节点上。

2.设问人是复盘中重要的角色，正是通过社会人提出的问题，引导大家进行思考，可以说好的设问人和好的问题是复盘能否成功的关键。

3.人们常说一个** 好的问题就已经将答案揭示了一半，或者说答案就隐藏在问题之中，而且问题还是逻辑思维的载体，体现看问题的不同角度**得出不同的结论。

例子：联想收购IBM电脑，事前就不断地问参与谈判人员各种问题，敦促谈判人员更多地了解IBM，思考并购中和并购后可能出现的各种情况，并考虑各种应对之策，后面也形成的预案，才出现的到目前为止，中国企业海外并购最为成功的案例。

4.每个参与复盘的人，都可以是设问人，只要他当时不是本次复盘事件的叙述人。

161030
1.设问人是问问题而不是给解释。

2.有两个坑，两种倾向，要避免：一是担心自己出丑，怕问的问题太幼稚，没有深度。二是担心让别人出丑，自己问题太尖锐让别人没面子。(笔记：这两点都是容易中枪的地方哦）

担心自己出丑：一个人的垃圾是另外一个人的宝，思考也同样如此。
担心别人出丑：则可能会让自己问无关紧要的问题，并且还可能会去补台，帮助叙述人给出解释。

帮忙给出解释有两种情况：一是老好人，不希望把别人问的难堪；另一种是跟叙述人关系不错，想帮忙解释减少叙述人的责任。
制止的方法可以采取处罚制度，一是规定只要有人替叙述人解释，就缴纳50元作为公司的娱乐基金；二是，就是哄笑制度，只要有人替叙述人解释，大家就一起轰笑他。

3.不帮助进行解释，可以逼迫当事人进行思考，也能促使大家更进一步的思考，解释往往会转移大家的注意力，将关注的重点放在别人给出的解释上，思考就停留在解释处，失去了进一步追问的空间和动力，降低了得出更本质认识的机会（笔记：此处有坑）。

例外情况，如果自己真的有叙述人没有掌握的信息，比如背景知识，行业潜规则，可以在提问提之前或者叙述人回答他人问题之前，提供自己所掌握的信息，大家都有了这种信息储备，也能提升随后提出问题的质量。

4.问问题，虽然是本职工作和角色的要求，但是问问题要有价值，也还要有一定的技巧。