下图是Michael Porter的“IT变革的三次变革”[1]。作者的本意在于看待技术在时代变迁中扮演的角色和地位，我们这里则去看看IT需求的变化特点。
图1 Michael Porter IT发展的三个阶段
信息技术时代：IT主要是用于实现业务、流程自动化，期望利用技术来提高“效率”，相对而言，因为工业时代的业务流程相对固化、计算机技术资源能力的相对稀少，商业市场对软件的需求变化并没有那么大；
Internet时代：互联网变成新的营销渠道，市场对技术的期望不单是自动化固有流程，而是延展业务，所以外部需求的不确定性、变化越来越多；同时也因为技术渗透更广，软件服务的竞争程度也更加激烈；
数字时代：技术渗透到生活方方面面，引领着消费、生活、商业生态的革新，市场变化日新月异，高度竞争，企业都在追求创新，市场对企业的期望是“高响应力“，甚至是引领力。需求变得更加易变、不确定。
我想大家都深切感受到了这个突出的变化，那就是：普遍来讲，市场需求不确定性越来越高，竞争越来越激烈。
与此同时，如果对比软件开发方法的发展，好像也对应有三个时代：
图2 软件开发方法的沿革和需求定义的演绎
软件工程时代：对应于上图的“信息技术时代”。市场需求聚焦在现有业务流程的自动化，大工业时代固化下的业务流程并不会天天变，所以对需求的定义是“软件功能的规范说明”。工作方式是瀑布式的：先花大量的时间模型化业务流程，制作出详细的“需求规格说明”，然后才进行开发实现。
敏捷转型时代：对应于上图的“互联网时代”。随着互联网的出现，信息技术不再是自动化固有流程，而开始延展业务，如进行网上展示、销售和营销。这时，发现需求的不确定性变大了，用传统的“瀑布”方法不能适应外部市场的需求变化，软件项目失败率非常高，于是开始寻找更轻量的、迭代试错、小步前进的轻量级敏捷方法，来提升软件团队的响应力。这时，对需求的定义也演绎为“代表着业务价值的一个单元”。但是，这种变化始于IT也仅限于IT，敏捷方法簇[^2]里需求相关的实践和方法大多是面向技术团队的，如小步发布（Small Release），产品负责人(Product Owner)要和技术团队在一起，来制定团队的迭代计划、排优先级、澄清需求问题等等。虽然开始关注业务价值，但却仍主要度量IT团队的效率和产能。
精益企业时代：对应于上图的“数字经济时代”。面对高度不确定、激烈竞争的市场，发现需求和定义需求的过程，变成一个不断试错、然后逼近“正确结果”的过程，这已慢慢成为大家的共识；同时，面对市场的高响应力、引领力的要求，对需求的验证环路必然要穿越IT、销售、运营、市场等所有职能部门，才能形成端到端的闭环，持续创造市场价值，即“整个组织的更广阔精益变革”[^3]。
因此上，在当前高度不确定性的市场环境下，有必要重新定义下“需求是”：
需求是“建立在商业、技术和人之间的一组动态的、待验证的假设”；挖掘和定义需求的过程，是一个不断验证假设、在试错中学习、逐步逼近直至找到与市场的“契合点”的过程。
