不会汇报工作，你的工作在别人眼里就是零。

你想成为管理者还是被管理者？你想要被别人分配资源还是自己分配资源？

管理活动需要资源，但是分配资源的权力始终被上司掌握在手中。

为什么你和同事的工作表现同样出色，但是被上司青睐的人不是你？

为什么你勤勤恳恳地努力工作，承担了组织内部的许多责任，却享受不到组织分配的利益？

为什么你的上司对你的态度总是不温不火，即使你觉得自己已经足够忠诚，上司仍然不信任你？

在工作中，不是所有的努力都会被看到。如果不会汇报工作，你的工作在别人眼里就是零！

在职场中，有的人认为：我每天做好自己的工作就可以了，为什么要经常汇报工作？汇报工作只是一个形式，为什么我们要那么看重？

之所以会有这种想法，是因为他们对自己的工作内容不清楚。事实上，汇报工作不是一种形式，汇报本身就是工作，汇报工作本身就是你职责的一部分。

要学会正确地汇报工作，只有掌握工作汇报技巧的人，才能成为上司信任和依赖的对象。汇报工作是“二八法则”的真实体现：汇报工作只占一个员工全部工作的20%，但是这20%的汇报决定了你80%的工作效率和工作成果。

汇报工作是打开职场成功之门的钥匙。

那到底要如何给老板汇报工作呢？

先举个例子吧。比如你要去参加一个聚会，朋友打电话上来就问：“到哪啦？什么时候能到啊？”你可能会说“哎呀，我出门晚啦，今天天气也不是很好，我一下打不上车”之类的话，一听就是在搪塞，说了一圈也没有说明白你究竟走到哪了，几点能到。

工作中你是不是碰到这种情况，比如说有一天老板走过来问你：“上个礼拜布置给你的任务现在完成了多少？什么时候能够结束？”，这时候你可能会说：“老板，最近手上事情比较多，太忙了，而且上个礼拜布置下来的任务比较复杂，需要更多的时间才能完成，还有......”之类的话，说了一大堆的理由，就是没有告诉老板，现在任务到底完成了多少？什么时候能够结束？结果老板听的稀里糊涂的，不知所云。

又或者你要向老板汇报工作，非常紧张，于是连夜准备了30多张PPT。可是你才刚讲了2页，老板就不耐烦了。他打断你说：不要讲PPT了，直接说重点。你当场就懵了，杵在那里，站也不是，坐也不是。你可能会很委屈：我说的都是重点啊！怎么老板还不满意？

之所以会出现上面例子中的问题，就是因为他们没有使用结构化的表达方式来表达他们的观点。那到底要怎么做呢？

你和人沟通或者给老板汇报工作的时候可以采用P-R-E-P原则。P-R-E-P是四个英文单词的首字母：

P代表 Point ，也就是“结论”；

R代表 Reason ，也就是“依据”；

E代表 Example ，也就是“具体事例”；

P还是 Point ，就是把开始的结论再重复一遍。

下面我们来一一讲解。

第一个P，Point，先说结论。上面两个工作例子老板之所以会不满意，就是因为他们都犯了一个错误，就是“不先说结论”，就像是在看悬疑破案片一样，非得把人吊足了胃口，直到最后一刻才真相大白，说出结论。

这个做法在快节奏的商业世界很要命，尤其是当你面对老板做工作汇报的时候。你想，老板都是日理万机的人，每天争分夺秒的，恨不得一天能有25个小时才够，哪有时间听你啰啰嗦嗦的讲个半天，还不知道你最后想表达的结论是什么，所以老板才会说你讲话没有重点。日本软银的创始人孙正义就有一习惯，每当下属向他汇报工作的时候，他只给下属10秒钟。如果在最初的10秒没能让他听到重点，他就会说：结论是什么？从结论说起！想想当年马云找孙正义融资的时候，马云整整在楼下等了2个小时。而孙正义给马云的回复是：我只给你6分钟，你讲一下商业模式。6分钟，哪有时间让你起承转合的把几十页的PPT娓娓道来？只能从结论开始说把要点说完。正是这六分钟，孙正义决定投资给马云，因为他觉得马云非常的脚踏实地。

所以，记住这一点，先说结论。回到上面的例子：

如果你参加聚会迟到了，就直接回答“我刚出门，还有半小时才能到”；

如果老板问你：“上个礼拜布置给你的任务现在完成了多少？什么时候能够结束？”，你要直接回答：“任务已经完成了60%，这个礼拜五可以全部结束”；

如果要用PPT向老板汇报工作，PPT的第一页就要亮明你这次汇报的结论是什么，比如开门见山地说：“我这次要分享的是上个月我们产品销量下滑的分析报告，我认为造成这次销量下滑的主要原因是我们产品的定价太高，现在的当务之急就是要调低我们产品的售价。”。

先说结论，再解释原因。这就是沟通时的第一个黄金原则“先说结论”，这会让你在职场里变成一个很清晰的人。

第二个R，Reason，然后再说依据。说完结论，接下来就要解释原因了。比如说老板问你：“上个礼拜布置给你的任务现在完成了多少？什么时候能够结束？”，你回答说：“任务已经完成了60%，这个礼拜五可以全部结束”，接下来就是解释背后的原因了，你可以说：“老板，之所以要这么久主要是因为两个方面的原因，一是最近手上事情比较多，同时在做三个项目，二是上个礼拜布置下来的任务比较复杂，需要更多的时间才能完成。”，这个问题很简单，所以给出的解释不用太复杂老板就能听得懂。

再比如说老板问你和供应商价格谈的怎么样了？你回答说：“供应商要求明年开始原材料价格上涨5%”，那么接下来你就要解释供应商要求涨价背后的原因了，你可以说：“供应商要求涨价有2个方面的原因，一是他们上游的原材料供应很紧张，导致他们的生产成本上涨了20%，二是我们新财年的付款账期从30天到账改到了60天到账，给他们增加了1%的财务成本。”这样解释完老板就能明白为什么供应商要求涨价了。这个问题稍微复杂了一点，已经引入了数据来做支撑。

有时候问题很复杂，原因不是那么容易说清楚，比如你开门见山地说：“我这次要分享的是上个月我们产品销量下滑的分析报告，我认为造成这次销量下滑的主要原因是我们产品的定价太高，现在的当务之急就是要调低我们产品的售价。”，接下来你要为你下的这个结论补充原因，这个时候，想要有说服力，就不能泛泛而谈地说几句“我认为怎么样怎么样”，而是必须拿出几个掷地有声的数据来。

比如你可以说：“上个月我们推出的主打产品，价格比竞争对手贵了10%，市场份额下降了5%，同时根据市场部对流失客户做的回访调研来看，95%的流失客户选择竞争对手的产品就是因为我们太贵了，所以我们现在的当务之急就是要调低我们产品的售价。”

所以在这里，解释原因的时候，要用数据说话，不要只是表达个人主观的感受。

用数据说话有两个好处：

一是数据很直观，不容易造成歧义，比如说，你说市场份额下降得很厉害？什么叫很厉害？每个人的定义可能不一样。你直接说市场份额下降了5%，那谁都知道现在是什么状况了。

二是数据本身就有说服力，很多时候就算你口才不好，讲不清楚，这时候用一组简单明了的数字或者图表，就已经能把事情讲清楚了，不需要你再进行过多的解释。比如说，95%的流失客户选择竞争对手的产品就是因为我们太贵了。

这就是为什么说要多用数据来做你的论据，让数据自己说话，形成强有力的支撑，这就是PREP中的R-Reason 。

第三个E，Example，也就是举例子。说完了数据化的依据，还要用一个例子把你的发言形象化，也就是讲故事。一个具体化的例子或者一个好故事不但能大大地加深别人对你观点的理解，让人留下深刻的记忆，还能瞬间打动人心。回到上面的那个例子：价格比竞争对手贵了10%，市场份额下降了5%，同时流失客户的回访调研显示，95%的流失客户选择竞争对手的产品就是因为我们太贵了，所以你建议调低我们产品的售价。那么接下来你就可以举一个例子，比如去年年初我们搞促销的时候，价格下调，市场份额立刻上升，后来竞争对手跟进降价，市场份额就又回到了之前的水平，这就说明了对于我们这些成熟产品，价格是市场份额高低的决定性因素。

这么一举例，有了竞争对手之前的例子，还有了数据的支持，你的发言就变得很饱满。

而且，有时候举一个好例子或者讲一个好故事还能瞬间打动人心。亚里士多德就说“我们无法通过智力去影响别人，而情感却能做到这一点。”，讲故事就是绕过人的理智，直接打动人的情感。

比如说你可以给老板讲一个故事：

一个使用我们产品5年多的王阿婆，她对我们的产品赞不绝口，总是说咱们产品质量好，使用方便，价格还便宜。老人家在家退休多年，靠微薄的退休金度日（过日子），每天早上她会去超市排队买促销的鸡蛋，下午去菜市场买打折的蔬菜，而每个礼拜一都会来我们店里买我们的产品。但是现在她已经连续5个礼拜都没有再来了。熟悉她的店员去她家做回访的时候问她对我们产品有什么建议，老人家念念不忘地说：“产品好是好，就是太贵了。”，现在她在用的正是竞争对手的产品。

故事的最后你说出了营销大师科特勒的名言：没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚。

这就是举例子和讲故事的重要性。

第四个P，Point，就是把开始的结论再重复一遍。这是因为从一开始说出你的结论，到说完你所有的论据，已经过了一段时间。比如你一共引用了9组个数字，举了6个例子，还讲了3个故事，大家就算是侧着耳朵一直在全神贯注地听，估计到现在脑子里面除了还记得你刚讲的故事外，其他啥也记不住了。所以这时候一定要重申一遍你的结论，让大家分散出去的思维再聚回来，回到你们讨论的焦点。

好，我们再来回顾一下 P-R-E-P 原则。P-R-E-P 是一套非常完整的发言模式，这种模式可以让我们养成先说结论的发言习惯，再依次用数据、例子来说明或者展开你的结论，最后再重申一遍论点，遵循 P-R-E-P 原则能让我们的表达干净利落、中心明确。

以上就是汇报工作的技巧，都说干得好还要说得好，愿你在职场中步步高升！