1、我们的问题不能在产生问题的维度得到解决，实际上要升一具维度，要改变一个维度才能解决问题。
2、我们看问题的角度不同，实际上就是维度不同。你无法从给定的博弈结构中跳出来，只有从博弈结构上做改变，你才能找到出路。
3、信息不对称不是坏事。亚当斯密的核心理论就是，一个国家的发展和分工有关，分工的深化代表经济的发展。分工代表了信息应该越来越不对称。
4、企业的核心竞争力其实是一种无形化的知识。其实质是在一定时间和空间里有垄断必、独占性。也许别人都知道，但是讲不清、学不会。
5、人的本能都是用有限理性做决策，是会有很多认知误区的。人只看到自己想要看到的东西，人做决策时，也是先做决策再去找支持自己决策的理由。
德鲁克说过一个观点，当你做决策前，一定要主动寻找反对意见，直到你听到反对意见了才能拍板。
6、没有人能真正做到辩证法看问题，当一件事与你无关时可以做到正反两面看问题，一旦某件事与你有利害关系，你就做不到客观。反对意见必须不自外部的另外一个人。
沙漠求生实验是大家一起讨论沙漠求生要带什么工具。多年实验下来，最后的统计结果不但是表明，大概有20%的个人成绩永远好过团队讨论出来的结果，证明了你在听到反对意见后大概率会做出一个更接近于正确的决策。
7、一个人的人生就是由他的决策构成的，他的决策 构成了人生轨迹。有些人能成为决策高人，就是因为他能够接受反对意见。
8、真正的决策都是不确定性决策。未来 是不确定性的，但人类偏好确定性。管理就是要去管理不确定性。
9、领导要把目标讲清楚，不能让底下人猜。从博弈论的角度讲，当一个人去猜的话，他会做最坏的打算。管理者要管理员工内生的确定性，一起应对外生不确定性。
10、不确定性不是风险。风险是你知道一件事要发生，而且有发生的概率。不确定性是你不知道某件事要发生，没有一个人知道，没有概率。奈特说，企业利润来自不确定性。
11、确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。因为有了KPI的确定性带来的问题，杰克韦尔奇最终放弃了“数一数二战略”。
12、一个公司里有多少人创造价值——平方根公式——员工总数的平方根这部分人，创造企业一半的贡献。1万人的企业价值，是由100个人创造的。不要人为地去干预这种规律。
13、线性思维会带来眼镜蛇效应。眼镜蛇效应是一个著名的决策研究，印度德里多蛇，人们要求政府管理。于是出台政策抓蛇，一条一块钱。收效很好，但政府收来的蛇越来越多，因为有人开始奍蛇了。于是，政府暂停政策，很多人把蛇直接扔到街上，蛇灾比以前更严重了。
14、规模不应该成为决策的目标。规模如果能够反映一个企业的健康，就相当于身高能够反映一个人的健康一样。
15、网络思维是一种自组织行为，不用强迫。所以管理要交给底层来做决策，放权，产生动力。
16、把复杂系统和不确定性分别设计成两个维度，构成分析矩阵。可以找到两难局面，然后再用博弈论，形成互动关系，最终达升维。
比如婚姻是个复杂系统，但找对象都可以归纳为两个维度：人品维度和财力维度。构成矩阵：人品分好坏，财力分高低。系统性思维开始，两难只在渣男有钱，好人没钱。怎么办？升维：引进一个新的维度。可以是人，是价值观层面的东西，可以是时间。如因为要拿钱给父亲治病，嫁有钱的渣男，是引入对家庭责任这个重要指标。
17、升维，看到给定条件之外的，叫格局。
18、战略和创新既能突破两难，又会带来新的不确定性。
19、诚实是最聪明的策略。维克瑞竞标（次高价拍卖法）：拍卖一个物品，防止恶意抬价。每一个参与者以密封的形式报价，拍单位选出出价最高的那个人成交，但是按照出价第二高的价格给你。遏制损人不利己。
20、很多人问贝索斯下一个十年会变成怎样，他回答，自己时常思考什么是不变的，那些不变的东西才是他决策的基石。
21、电车难题。扳道扎，扳赦5死1，不把，死5活1.答案两难。有一个小孩子说，不扳。他讲的道理是：没有理由让一个人为五个人做出牺牲。也就是说，如果我们接受这个社会上少数人应该为多数人做出牺牲的价值观，那么这个社会没有一个人是安全的。任何人在某个情景下都会变成少数人。
22、博弈论的核心不是讲输赢，它是讲共存。
