浅述组织运作
我们常常谈及组织，但当我们真的来思考组织及怎么进行组织运作的时候，我们又不太能说明组织究竟是什么，组织究竟该掌握哪些原则运作。身在组织，却常常迷失与组织，这是管理者不被察觉的痛楚。
从整体看，首先组织是一个“生命体”，组织的生存源于组织存在的价值，就像德鲁克老先生曾提出的“创造顾客是组织存在的唯一使命”，组织通过创造顾客，不断聚集顾客需求，提供有价值的产品和服务。基于顾客需求的满足获取价值交换，赚取适当利润，进而保障组织的生存和再发展。从组织内部看，组织是一个组合体，组织内有两大组合，一个是人的组合，比如研发团队，销售团队，另一个是事务的组合，比如从需要调研、课程设计和开发，培训组织实施、效果评估，同属培训部的培训事务，一个培训部门就包含培训的团队和培训的一类事务，这个就构成了培训部这个组织。
作为管理者来讲，根本任务就是要研究人与事如何组合，让部署能自觉意识到自己该负怎样的责任，自己接纳并认同自己的工作事务，自觉自愿，富有活力的开展工作，这个过程称之为组织化，而组织化就需要管理者理解并掌握组织运作的原则，通过组织化，释放管理效率，创造管理效益。
关于组织运作的原则有四个方面：
一、职务的确定：通俗的讲就是解决“我是谁的问题”，也就是谁来确定，怎么确定部署在组织中的身份。
从组织中的个体来看，每个人都希望知道自己在组织中的定位是什么，所属哪个单位，担任什么职务，对哪些事负责任，上级是谁，即期待从自己的上级那里被委任责任、分配任务，明确职责，这样作为组织中的个体才能有安定感（人有安定感，才会安心工作，安心工作才可能出成效）。从组织管理的角度考量，组织只能安排唯一固定的上级给下属下达命令，这样下属才能在相对安定的感觉中，安心的工作。（这是有效工作的前提）组织设计的时候也就要确定一个部署唯一固定上级的组织结构。值得说明的是，对管理者来讲他的部署可以是复数，但对部署来说，他的直接上级只能有一位。也就是，让每一个组织中的个体，明确其职务与责任的只有他的直接上级，别无他人，英文译作（one men one boss）。但在当代组织中，尤其是实行矩阵管理与项目制的组织中，通常个体处于组织事务与各项目工作的交叉点上，这就要求各项目管理者相互之间协调，确定人员的调配，即所谓一个项目（或一项工作）一名管理者，英文译作（one job one boss）。当然也有例外情况，比如，直接上级不在的时候，紧急问题或者事态发生管理者不在现场、管理者不当责的时候，针对例外状况原则也例外，直接上级不在下命令，而改为越级命令。
二、职务意识的形成：通俗讲就是个体对组织赋予职务的认同感，以及对职务身份、责任的自知、自觉意识，进而形成的工作责任感、使命感
当个体在组织中有了身份以后，不代表个体对职务的认同，不代表在自我的意识中有了自知的职务意识及自觉的职务责任。个体职务意识的形成，来源于上级管理者对部署的影响和刺激，（人的意识形成本身就需要刺激的作用，刺激产生意识——这是心理学的基本概念）。
从个体来看，都期待管理者在态度上能给予工作关注、关怀，重视自己的所做和付出，在工作行为上给予工作期望、工作支持、鼓励、信任，并能对工作的努力给予肯定，工作的成果给予感谢，这样就能促使部署更认同自己的职务，更认同自己职务肩负的责任和使命。更能促使职务和自我的融合，建立职务意识。而管理者要对部署关注、关心和行为影响，需要管理者本身对部署的直接接触和刺激，也就是需要管理者有一定频度和次数与部署直接作用，因此管理者不能无限度的管理无限度的下属，所以管理者要控制管理的幅度，以适当的频度和次数与下属接触，作用与下属。对下属关注，支持、指导、鼓励、肯定、感谢，通过这些管理动作，产生适当刺激的程度，让下属形成职务意识。适当很重要，管理幅度过宽，因无法对员工的情况关注导致失控，管理幅度过窄，因接触过多，可能会干涉过度，造成部署胆小，丧失工作意愿、逃避责任。
但因管理者管理酬劳较高，组织在不得以的情况要增加管理幅宽，减少管理人员的成本支出。在例外的情形下，如果要扩大管理幅宽，要提高工作的标准化程度，人员结构要进一步细分，设立小组长、副手等，场地要集中，便于管理者与部署接触，施加影响等措施。
三、职务认知的整合：通俗讲就是员工对工作的接纳和上级对工作的期待形成一致，激发员工的主人翁意识开展工作。
当我们在给予部署任务安排的时候，从部署的角度，他会思考“这是不是我的份内工作，这个工作对我来说有价值吗？能让我为组织做出贡献吗？”如果部署认为“这是我的工作，有价值，这个工作能让我为组织做出了贡献”，部署“主办人”的意识就会被激发（职务的接纳），显然主办人意识的激发大大有益于工作的开展。
部署主办人意识的形成与这些因素有关：
上司所命令的工作，自己认为是可以接受的，是有条件（能力、时间、精力、资源调配）完成的；
上司交代的工作可以让自我表现，自我价值得到实现
该工作可以发挥自己的能力、提升能力
自己的自尊心在工作中能得到满足
契约、约定的归属自己的工作事务
管理者在组织运作的的过程中，必须站在部署的角度思考，将部署认为“这是我分内工作”具备“主办人意识的工作”分配给相应的部署，确保“职务的接纳”。
再则，管理者将组织的目标进行分解交由每一位部署去完成，确定工作的分担。
工作的分担，从管理者的立场看，是对部署“希望完成这项职责”的期待（职务的期待）；所以管理者将此期待确实的传达就涉及工作分配的方法，方法妥当，期待的传达就越确实。
管理者在工作分配的时，应掌握如下原则：
职务的期待要针对特定个人：没有针对特定个人的职务期待，也就没有人会认为这是上级对我的职务期望，而忽略相应责任。
[在职务或职责范围内不遗漏或重复：针对某个职务、职责如果管理者有遗漏掉的事项，部署就会因为意识不到这个事项的期待而无所动作，组织的系统工作也会因为缺乏人的担当，在未来增加出现问题的机率，如果管理者重复期待，部署会因为已经有人对应期待而放弃责任，亦或因为事项的重复造成资源的浪费。
适度的工作量做公平分配：要根据部署的能力与努力，将适当类别、难度的工作内容、适当工作量分配给部署，部署要能意识到他的能力和努力，可以完成分配的工作。
做到具体明确：工作的目标、工作方法、工作标准要有具体明确的说明，部署要知道怎么做，做什么，做到什么程度。
为确保组织内成员的能力充分发挥，管理者要站在部署“职务接纳”的立场来思考，才能确实传达“职务期待”，管理者立场的“职务期待”与部署立场的“职务接纳”一致，才能确保组织运作顺畅。
四、授权：通俗讲就是尊重人的自由意志，在有限的范围内发挥无限的创造力
组织中的个体，都有“照自己的想法从事工作的需求”从心理学的角度讲，人在追求自我的过程中，一定会追求我想、我做的统一，要感受到自己的存在，要充分感知我对我的主导作用，因此自我支配原则，是人的基本秉性，组织运作中，自我支配原则是一个必须考虑的问题。这也是尊重人性。
组织授权是将“个体可以决定的范围”和“个体可以按照自己想法做的部分界定清楚”，让员工发挥。员工所负责的工作由三部分组成：执行责任、结果责任和可以行使的权限；工作的分担是，员工不仅要负责所“期待的结果”，同时要赋予完成任务（执行责任）的权限，管理者授权是为了获得期待的结果，而提供承担责任的保障（权利），而在权限之中履行执行责任的方法和措施，管理者不加干预。授权的本质是“期待结果，而非限制行动”
授权的益处：提升部署的工作愿力，让部署的自主性、创意、才能得到最大化发挥；解放管理者，让管理者有充足的时间和精力投入到其他更重要的事务中。
授权的风险：授权有风险，对象需谨慎；对管理者来说，授权出去，可能会面对授权对象辜负管理者信任的风险，但从大局和长远来看，即便授权未达成“期待的结果”也是对部署的锻炼和成长。管理者应承担授权的风险和授权失败的责任，这就对管理者授权前的管理工作提出了要求，管理者日常注重对下属的观察、培育，以及信赖关系的建立。
授权者的责任：管理者作为授权的主体，要承担三种责任：一是委任责任，及委派什么样的工作给什么样的部署，这个决定权，选择权，管理者要负责，二是对被授权者的责任，要辅导，提高做事情的能力，能力提升是获得期待结果的根本；三是，监督监管的责任，授权并不代表放权，尽管不干涉其在“个体可以决定的范围”和“个体可以按照自己想法做的部分”的行动，但并不代表，不看不闻，要监督，做到心里有数。危机时刻要出手，或者失败以后总结更有的放矢。
回看MTP中组织运作的原则，核心仍然是尊重人性，尊重人性其实就是实事求是的科学方法，以人本来的属性去考虑人在组织中的运作。人需要安定感，作为组织运作就别轻易形成多头指挥乱局，一对一的命令系统，是在固化的关系中，让部署感觉到安定感。人需要被肯定、需要感觉到自我的价值，需要亲密的关系，作为部署的上级就需要通过一次次的管理动作、管理影响，让员工在工作中收获肯定、赞扬、被信任、去强化人对身份职务的认同，建立职务意识。人是对被给予身份职务产生高度认同的时候有高度的责任感，故管理者在进行任务安排的时候要考虑在职务期待和职务接纳之间寻找共识区，越大越好等等。人需要发挥自由意志，授权就是在规定的权限和范围内，让人的自由意志发挥，成全人性，也提升成效。
