如何同渠道工作？沟通，通过与供应商和渠道沟通理解整体价值。我们跟嘉吉、邦吉、丸红这些企业做交流，这些是供应商。然后我们又花很多时间去拜访京东、永辉、大润发，这些是渠道商。作为企业的核心管理者，应该花很多时间分布在整个价值链条上，把所有链条的沟通都做了，才能知道整体的价值。
从战略的层面上，制造商、渠道商、零售终端之间是依存共赢的关系。从战略的关系上，渠道的核心是大家是一个利益共同体，不是贸易关系。当大家是一个利益共同体时，最重要的就是价值分享和共同发展的设计。
要有建立伙伴关系的渠道发展观。有一家企业找了35个关键供应商，承诺他们每年20 %的增长。这35个关键供应商就专心帮这家企业做，没再给其他人做，最后这家企业实现了行业第一。这些关键供应商决定了这家公司的80 %的成本。管理者一定要知道价值链的分布。
我们一定要有发展观和价值分享的观念，特别是供应成本决定主要成本时，核心要转向供应端，但不是和供应商砍价格，而是和它建立一个利益共同体，砍价没有意义。如果整个价值集成是另外一端，分销和员工这一端影响成本和价值更高，企业就应该在这个地方做价值分享和发展观设计，这就是所谓渠道的概念。
拥有好产品不一定能称霸市场，真正能让企业称霸市场的是整体的价值链和渠道革命。有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
有时有些企业做的产品特别好，但却无法占领市场，比较典型的就是变频技术。变频技术是一家企业在十年前做出来的，可最后赢得这个市场的反而是另外一家企业。如果说变频技术是真正的顾客价值，按道理前一家企业应该拿下这个市场，但这个市场被后一家企业拿到。所以好产品不一定能帮助企业称霸市场，要称霸市场一定需要一个整体渠道的管理。
陈春花在《争夺价值链》中专门写了渠道，很多人去争夺它反而失败，只有真正去构建它时才能成功。任何一个公司无法独立的生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系被称为协作效应。协作最大的好处是可以接近顾客和供应商。我们讲的供应概念不是传统的供应概念，在价值链里每一个成员都是相互供应的关系。
