【群消息】问题思考

【问】见过很多高管出去学东西，学完就走了。我们CPTM也有很多同学是这样的，学习完了，发现自己的公司low啊，说了也不听，反正现在翅膀硬了，还不如走，所以学完就走了。你们觉得这个问题怎么破？

【答】培训前制定两个规则，一个是费用先自行承担，回来之后服务满一年返还三分之一，三年返还完毕（需要根据培训费用多少确定返还时间）；一个是回来之后转训，要求给其他高管分享，有些课程内容作为内训课程在公司内授课。另外，在培训前董事长要与高管深入沟通，希望他接受培训后带给公司哪方面的业绩增长，签订一个KPI或者军令状或者对赌协议，激励学习的高管回来之后应用。

【群消息】赵老师的解答

使用三支柱体系，需要组织三个条件支持：

1、组织成熟度，组织支持变革及对于人力资源体系包括人的整体态度，人力资源的地位等，在组织中所起的作用

2、HR团队运营，这是我上面说的团队有效性的问题，新人空降，需要按新的架构和流程做好团队有效性建设，人和人之间没有亲近感，工作没有效果，更何况是新玩法，这部分是团队层面内容，T3最后一部分讲了，也可以找团队有效性的东西来学习体验

3、内部人员的支持，三支柱对于各部分人员的技能要求很高，独立性强，如果你的人员不能独立自主，还需要从头带起，那么将会搞得越来越乱

制度，是组织与人和物、过程有机结合的最低规则，这个里面要了解太多的东西。学新东西都是这样，你听2-3遍没听懂不重要，重要的是不能放弃，往后听就有感觉了，还要做作业，看书，与同学交流，把问题列出来，明晚答疑问我，我回答不了你的我再回去研究。学习是提升绩效最好的办法，为撒要这么佛系，难道不是让那些爱学习的为我所用么。用师者王，用友者霸，用徒者亡。

价格筛选机制，进9.9课程的群和1299的群里面的人是不一样的，付超出普遍价格水准的钱是需要思考的。

【群消息】吴昊分享

「Jc 赵纪诚：我见过很多高管出去学东西，学完就走了。我们CPTM也有很多同学是这样的学习完了，发现自己的公司low啊，说了也不听，反正现在翅膀硬了，还不如走所以学完就走了。你们觉得这个问题怎么破？」

您收的这个问题，我个人认为要从几方面来看：1.关于公司LOW的问题，其实哪个公司都有问题，要想找出谁谁谁LOW的地方，都能找出来，所以它就不是个问题。作为OD工作者或者学过OD的人，我觉得不应该有这种“动不动就扣帽子”的思维定势，任何一个公司都有问题，就像任何一种生物都会生病一样，任何问题都有它对应的解决方法，这个要从多方面进行分析，比如公司所处的发展阶段、现有架构、管理理念、管理水平、人员结构、财务状况、价值定位、社会责任履行情况、行业竞争情况等等，找到问题，解决问题，这才是王道。2.关于“怎么说都不听”的问题，这个原因很可能是多方面的，由公司的原因也有可能是个人的原因。比如方法不对，没能get到问题的真正核心，找错了沟通的对象，不到解决的时机等等，但无论怎样，绝不等于事情就没法解决。因为没有老板希望自己的公司垮掉，只是每个人认知水平、能力水平、利益驱动点不同，接纳意见或看到问题的方法也不同。作为高管，尤其是一个学过OD的高管，要做的不是抱怨，而是要真正了解问题的核心点，找到相应的例子，给出解决方案，真正把那条咬着企业脚踝的美洲鳄显现出来，才可能引起紧迫感。否则就算换一家企业，还可能会遇到类似的问题，难道他们还要离职吗？3.学习也是讲究“门当户对”的，什么样的课程，拍什么人出去学，LD负责人是要做充分系统的论证和考量的，有些人确实心性不稳，基础知识尚且不牢固，接受高一级别的知识时候就会有困难，甚至是误解，结果可能导致“知识越多越反动“的尴尬局面，这点也是要注意的。

我觉得，OD是智囊、经营合作伙伴、军师和参谋长，绝不能总想着“我要掌控什么”、“这个问题必须要由着我的想法去发展”，“这个老板怎么就不听我的话”，“我这么专业我就是第一，我就应该掌控全局”，这不是顾问思维，而是初级的管理思维。人力资源真正的定位都不应该是管理职能，更不要说OD了

【答疑】老师第一次答疑

【问一】老师好，通过老师的课程，我感觉自己十多年的工作经验不值一文，重新回到职场小白审视自己，谢谢老师点醒梦中人，让我意识到离OD的距离目前还很远很远。我的问题是：

1.要成长为合格的OD，公司需要有怎样的土壤，才能让OD有发挥的天地？比如，OD要成为老板的教练，难道每一位老板靠OD的个人影响力就能被引导？老板是怎样的人，他们的思维格局，公司的发展阶段和成熟度等因素，需要被OD影响，但同时这些因素也局限了OD的发挥。不知的理解是否正确？

2.作为HRBP，也需要具备懂业务、创造力、高瞻远瞩、沟通这些核心能力，请问BP/政委与OD的最主要区别在哪？是OD站在了更高的格局和层面、更广泛的视角深挖组织潜藏的问题、诊断组织的有效性和健康程度吗？

【答一】OD是军师的角色。对于目前的疫情，部分行业收入盆满钵满，但是很多行业受到重创，从这里来分析，为什么在现在的企业中OD重要，因为没有思考产品为什么被需要。要看公司在忙什么？努力做什么？要获得什么？这就是OD的视角。回看各个公司哪个公司在走直线？哪个公司把计划全部执行到位了呢？没有，因为公司始终在变化和折腾中。所以老板很需要这样的军师或者教练。公司创业期，一定是研发或销售产品，OD在每个阶段都需要成为智者。OD要帮助老板。HRBP是具体执行者。人力资源必须成为经营层的伙伴，才是发展方向，能够帮助公司、帮助老板，才能起到发挥组织层面的价值。

【问二】公司是从传统化学品行业向互联网平台型企业转型，过去的组织架构、岗位职责、人员能力无法满足新的发展要求，所以公司会采取一系列的变革，帮助公司战略转型。

问题是：频繁的架构调整、岗位职责调整，导致相关配套的流程和考核激励方式都要发生变化，目前出现的情况是，架构变动带来的人员变动、考核激励方式的变化造成了一定的人员不稳定和目标不明确，人员快速提拔也出现了很多人岗不匹配的情况，部分优秀的人员因此而流失，这种情况怎么来改善？

【答二】由传统企业到互联网平台，一般来说公司不会做这种转型的。比如，公司以前做化工用品，现在转型做上游或者下游，转型难度比较低，为1 。而从化学品行业到互联网，难度是16，失败的概率是很大的，对于大部分企业来说根本不具备这个能力。

组织结构设计，一旦发生变化，大的流程也必然发生大的变化。

所有课程当中，T1-T4以及线下8天课程，都围绕“组织系统与领导力过程图”，组织系统四个层级——个人、群体、组织、社会。粘在社会看待组织需求，在组织层面看内部结构、群体和每个个体。分为四个系统是作为理解组织的最基本的框架，理解、变革组织单元就是要围绕四个方面理解有效性。

以上传统企业到互联网平台，对个人能力要求发生了非常大的变化，现有组织内的人是否具备新的行业的能力，是OD需要判断的。

【问三】我们是做涂料产品的，我所在的事业群有5000多人，我们的组织结果包含生产研发销售职能几个部分。把销售和研发拿出去按产品类别分别成立了事业部，生产是单独的部分，其余的职能部门统一归为本部。事业部和生产每年底会进行一次组织大调整，说是为了更好的适应业务的需求。我个人是执行层面的角色。一般组织调整由领导层确定，然后发文，我做操作系统层面的调整。因为组织调整每年一次，涉及到几个事业部还有生产等，系统操作占据了我80%的工作。一方面我个人觉得工作量太大，另一方面如果站在组织发展的角度，是不是有必要这样每年调整一次组织，有没有研究说组织一般多久可以调一次，组织的稳定性。

老师，关于操作系统的选择。老师外面规模较大的公司一般使用什么系统，外面购买的还是自己开发的，外面哪些品牌系统好一些。

【答三】不太赞成反过来质疑组织架构调整的必然性，不应当站在部分的体制上思考总体体制的合理性。站在自己的角度，一定要把当前的工作做好，去了解影响架构的各种因素，比如政治因素。组织架构设计的变量因素后续会学到，组织架构调整很多时候是因为人员的问题，涉及到人员能力、分工、变化。希望你能站在更高的层面看到，组织总是在不断根据外部环境和经营需要调整架构。

【问四】我们是一家互联网公司，为零售连锁公司提供门店管理和营销的工具。公司发展近4年，目前团队200+人，目前处于A轮融资阶段，遇到的问题主要以下几点:

1. 人员变动大，离职率高；2.老板是最大的产品经理，老板关注什么产品一段时间人力就聚焦在某个产品上，没有和老板讨论产品发展的内部实力；3.每个团队没有明确的任职要求，没有岗职晋升成长体系；4.缺乏专业型的人才

【答四】你在质疑公司设置的合理性，这是态度问题，如果你列出的问题都是发牢骚就是问题，如果你从基层角度列出问题，是盲人摸象。

不要用一个完美型的公司来要求创业公司，管理体系是企业自身成长的体系，而不是别人的体系，也不是你脑海里的完美体系。创业公司百废待兴，很多东西都是没有规则的，那么就出现一个问题解决一个问题。先不要去思考公司存在意义和理念正确与否，先把自己的工作做好，你在团队当中首先是优秀的人才，你才能有机会解决组织层面的问题。

【问五】我在和各部门分管领导或经理或部分员工需要交流岗位职责的工作时，能否顺带问他们一句你认为公司的价值观使命愿景是什么？那你认为你的理解和展示出来的文字是一致的吗？用这样的方法来初步诊断我目前的企业情况可以吗？

【答五】要清楚你存在的意义和你想解决的问题，你可以思考岗位职责先梳理一下，当你梳理岗位职责和流程的时候你就开始思考各个岗位的意义。你可以问员工价值观，但是首先应该问老总，如果他表达的和张贴的一致才是真的文化。

【问六】老师，我有个问题想请教，我们公司是做项目外包的，从独立的外包项目运营（前段的采购到量产一条龙服务）到单个岗位外包的业务转变（客户公司没有HC所以把岗位外包给我们，类似人力资源服务），入公司三年，美国高层基本一年 or 两年一换，也从来没给员工讲过战略上的调整，企业文化的传递，结构的改变。大家都觉得公司一盘散沙，没有凝聚类，大陆领导层也知道这个问题但是没有信心去给大家开一个hall hands meeting进行答疑。我想问，这时候HR怎么去改善这个问题，在没有战略和文化传递的情况下怎么拔高HR的视野做出成绩？

【答六】作为分公司的个体，你是没有办法解决组织文化的问题的。但是我们能够看到文化是什么，文化就是公司个体做事的方式。跨国公司的组织能力还是很高的，能做到不管换什么人，公司都能正常运行。针对以上问题，还是建议把当前工作做好，如果能提升到更高层次，有机会干预组织高层。首先应学习好组织能力是怎么回事，才有说话的权利。先学好OD系统，意味着对个体、团队、组织、行业、社会方面了解，才能更高的角度看公司。当你对系统了解足够的时候，就有机会干预它。就像医生，对人体了解之后，才能对症下药。

【问七】我目前就职一家医药公司，主要业务集中在销售，采用收购成熟产品的方式开展业务，同时也生产部分中药产品，公司目前年收入9-10亿人民币，员工600人。我的问题是，要在现有公司做OD，对业务要了解到什么程度，因为我工作经历14年，13年都是物业管理行业经验，对医药行业不了解，我该如何在这样的情况下开展OD工作？

【答七】很多同学都会碰到此类问题。支撑大家要成为OD，但是成为OD不是要学习新的业务，而是要站在组织层面看框架，放卫星的视角看组织。如何看业务，就是看架构、运营、汇报关系和对人才的定义。知道公司是做什么就好，关键是是否能理解人的关系和组织的关系，你的职责不是帮业务做什么，而是对话的时候不要说错什么，用业务的语言，并且要提出帮助业务的招数，也会关系到大家对你的评价。

【总结】

1）OD课程四步逻辑：认知——发现——行动——绩效。如果没有对应的知识，你是发现不了问题的，要用心把课程学完，站在组织的层面看东西会重新理解和认识，接下来才有机会行动和改善。现在应该学习让自己有能力透视组织，就像医生用CT的方式看组织。2）作为OD横向发展的是知识和能力，纵向发展的是个人晋级，纵向发展提升自己的格局，能不能看到组织系统，看到组织内部明的暗的团队，不同的系统，而且在不同的系统中对你的期望是什么。希望大家在不同系统中不停切换，不能用一个角色或一种姿态面对不同系统。3）所有的OD首先在组织中应该是优秀的个体，如果你不能让自己变得优秀，你是不能带给组织优秀的，所以必须从脚下开始。

附：CPTM-OD系统课程逻辑

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