2018.1.10 王红利 第1周第2拆
【片段三】邱绍良《复盘+把经验转化为能力》
P45-49.具体要求：
1.理解在反思评估步骤中，需要注意的主要问题及理解背后的逻辑思维。
2.对自身过往案例，按照本步骤三个主要问题列出案例中具体细节事项。
【R-原文片段】
2.评估结果
明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么(被美军称为“还原事实”)。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，第一步和第二步都是复盘的基础，不容忽视。
在这一步中，要回答的主要问题如下。
*实际上发生了什么事？
*在什么情况下？是怎么发生的？
*与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
(1)复盘的两大“流派”
在实际进行复盘时，评估结果这一步的处理手法有两种(参见表3-2)，我将其称为“两大流派”。
流派一：过程还原派
代表：美军、英国石油公司。
具体做法是：按照时间顺序或职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题。
这种做法有三个方面的优点：①操作简便，符合大多数人习惯的方式;②事实线索清晰，容易让大家理清思路;③对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说，这一过程本身就是一个学习过程，而且有助于就事实过程达成共识。
但是，这种做法有两个缺点：①可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节，导致时间占用较多，让会议变得冗长;②对于了解全局的成员来说，会感到重复或没必要。
流派二：绩效导向派
代表：联想、谷歌。
具体做法是：对照目标，列出哪些地方做得好，哪些地方做得不到位或有改进空间;在第三阶段分析差异的根本原因或关键成功要素时，如有必要，再将相应的过程进行复现。
这种做法的优点是：①简单、直接、高效，以结果(绩效表现)为导向，无须罗列所有事情(尤其是很多常规工作或无关紧要的细节);②对照目标，有助于复盘会议保持聚焦，避免陷入细节或平铺直叙。
相对而言，这种做法的缺点是：①一些成员可能因对事实过程缺乏了解或未有共识，导致难以参与讨论;②可能影响团队成员增进相互了解。
那么，你在操作复盘时，应该如何选择呢？
在我看来，虽然这两种做法有差异，但其背后的逻辑要求却是一致的。为了实现通过复盘来学习、改善的目的，一方面，要让大家增进相互了解，就事实过程达成共识;另一方面，把握重点，精简高效。因此，这两种方法从本质上看是“殊途同归”的。你在选择时，可以根据自己的喜好、操作的便利性、事件/活动本身的特性以及团队成员的状况等因素，相机行事。
例如，如果团队成员发生了较大的更换，参加复盘的有很多新同事，则可以由熟悉情况的老同事把事情过程复现一遍;相反，如果团队成员比较稳定、彼此之间相互熟识，而且已经养成了复盘的习惯，你所操作的这次复盘是一系列相关复盘之一，则可以直接让大家对照目标，评估结果的优劣。
（2）打破“罗生门”，不做“盲人摸象”
虽然“还原事实”听起来并不难，但在真实情况下，尤其是一些复杂的事件，远非想象中那么简单。正如电影《罗生门》所讲，对于同一个事件，每个人站的角度不同，观察到的信息也并不相同，因而也可能得出截然不同的结论。
在这方面，《孔子家书》中记载了一个小故事，形象生动又耐人寻味。
故事：眼见未必为实
孔子曾困于陈国、蔡国之间，一行人七天没饭吃，子贡想办法得米一石，颜田、仲由负责在破屋之中做饭。期间，因有灰尘坠入饭中，颜回不忍心将其丢弃，于是“取而食之”。恰好此时子贡从屋外路过，目睹了这一幕，很不高兴，以为他偷吃，而且很疑惑，因为颜回一直以“贤”出名，怎能做出此等事情？于是，子贡就去问孔子，孔子相信颜田，认为一定另有原因。在有技巧地询问了颜回之后，真相大白，大家也懂得了不能道听途说的道理，甚至自己亲眼所见的也可能只是“惊鸿一瞥”，不是事件的全貌。
真实世界远比上述故事复杂得多。事实可能是含糊的，尤其是在高度紧张、复杂多变的状况下，人们看到的事实残缺不全，记忆也断断续续，容易各执一词，真伪难辨。就像古老的《伊索寓言》中记载的“盲人摸象”的故事一样，每个人可能只是看到了完整事实的一部分，而自认为他们看到了全部。在美军看来，有效的AAR必须建立在“铁的事实”的基础上。如果现实难以陈述清楚，并取得一致，将导致AAR进展缓慢或无法深人下去。
那么，如何克服这些问题呢？
在美军国家培训中心，有三种不同的办法来尽量客观地采集信息，并汇总得出相对全面、真实的事实。这三种办法如下。
(1)指派观察员/控制人
他们是一些熟练的、经验丰富的士官/士兵，在整个训练演习过程中一直跟随着指挥官，进行观察和记录。他们也提供现场指导，并带领团队开展AAR。
正是基于这些现场经验，他们中的一些人后来会被派往“经验学习中心”工作，从事经验总结。一般说来，在一次有三四千人参加的演习中，需要派出的观察员/控制人大约为600名。
同时，按照美军AAR规范，在AAR计划和准备期间，也要对观察员/控制人进行培训，确保他们了解最新的技术、条令、战术、程序的要求。
为了提高可信度和提供帮助，他们在部队服役的时间和军衔都要略高于他们正在观察的指挥官，而且由于他们完全了解作战计划，非常熟悉地形，并且参与军事行动的全过程，因此，当大家就事实发生分歧时，他们能够有效地做出裁决。
(2)使用测量仪器和录音录像等技术手段
这样可以为信息的客观性提供额外保证，仪器对结果的记录非常详细，几乎不容争辩。在车上安装了微处理器，可以记录下车辆的确切位置，以及移动路线;而利用复杂的激光技术，则可以记录下武器在何时、向何处开火，以及命中与否。
同时，在训练中心的所有关键位置上，都装有摄影机，可以记录下军队的移动。这些录像原原本本地记录下了当时的实况，为AAR提供了活生生的、无可争辩的证词。正如一个军官描述的那样“如果说一幅图片抵得上1000句话的话，那么，一盘录像带肯定抵得上100万句话。”
另外，他们还用录音带记录下各单位内部以及不同单位之间的通话时间和内容。
(3)集体研讨
尽管使用这些工具和方式可以保证相当精确地重现当时的事实，但在实际作战中，仍然会面临很多困难。最常见的困难是，缺乏足够的观察员/控制人以及记录技术。
虽然有时候，CALL小组成员和战地摄影记者会到达现场，为AAR提供客观的数据，但在大多数场合下，准确地重现事实仍然需要利用集体的智慧。对此，美军的解决对策如下。
第一，马上开始回顾。为了让记忆的损失减少到最小程度，事件一结束，AAR就必须马上开始，最好在当天进行。
第二，保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”。应该尽可能地包括所有的关键参与者、中立的第三方观察员，以及全体工作人员和支持单位的成员，甚至是更高级别的指挥官。
第三，坦诚而深人地研讨。如果团队研讨(也就是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提及的“深度会谈”)质量高，通过系统思考，参加者应该能够“看见整体”“看到变化的动态情景，而不是一幅幅静止的画面”。但是，这需要每个人都信任这个团队，视彼此为伙伴，同时以开放的心态，把自己的所见所得、所思所想和盘托出，并深入探寻他人主张背后的想法。就一些争议或分歧，也能有效解决。虽有可能，但并不容易。
第四，必要的时候，可借助作战地图、地形沙盘等辅助工具，对事实经过进行复原，并做一些推演。
在大多数企业中，很难像美军那样训练许多观察员/控制人，对训练场所配备大量的仪器设备(在有些企业专门设立的部分培训设施中可以做到)，主要依靠团队研讨这种方法。因此，复盘的引导至关重要。
【I-拆书家讲解】
复盘的第二个步骤是评估结果。评估结果的时候要回答三个问题：
1、发生了什么？
2、在什么情况下？是怎么发生的？
3、与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
评估结果的处理手法有两种：过程还原法和绩效导向法。过程还原法，指的是按照时间的顺序或者是职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍。绩效导向法，指的是对照目标，列出哪些地方做得好，哪些地方做得不到位或有改进的空间。如果复盘的过程当中，团队的成员有很多是新成员，可以采用过程还原法；如果团队的成员比较稳定，而且彼此之间互相的熟悉，可以采用第二种方法：绩效导向法。
为了保证复盘过程中真相还原，情景真实再现，可以采用以下三种方法：
1、指派观察者
2、使用录音等技术手段
3、集体研讨：及时回顾、广泛参与、深入研讨
4、借助工具
【A1-联系过往经历】
上个周五我作为会议主持人组织开心智囊团的小伙伴们开晨会，到了晨会时间点，发现还有几个小伙伴没有加入云之家团队，一直没有参与进来，于是我只好一边开会一边在群里张罗，引导大家如何加入团队，如何接受邀请进入会议。最后还是有一名小伙伴因为不熟悉操作所以被拒于会议之外，结果她因为没能按时参会而丧失了一次跟大家一起讨论交流的机会以致纠结了一天。
针对周五这次会议的组织问题进行一次复盘：
1、发生了什么事？一位小伙伴因为没能及时进入云之家开会浪费了一次跟大家一起讨论交流的机会。
2、在什么情况下？是怎么发生的？
会议时间比较仓促。因为会议之前我作为主持人，没有告诉大家如何进入云之家，如何接受邀请，也忘记告诉后来的小伙伴下载云之家，大家对于云之家的操作不是很熟练。这位小伙伴临时下载云之家，时间上来不及了。
3、与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
我们制定的目标是全员参会，大家一起在会议上交流探讨分享经验。做得好的地方是每个人都发了言，并且都分享了自己在践行一周以来的收获和体会。参加人数没有达标，未达预期。
【A2-规划未来】
为期100天的梦想团的活动在一月底就要结束了，结束之后我将按照评估结果的方法对本次活动进行一次复盘。评估结果时问自己三个问题：
1、发生了什么？
2、在什么情况下？是怎么发生的？
3、与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
对照每一个问题写好逐字稿，做好记录，公布于简书，同时将做得好的地方应用于开心智囊团活动带领中，取其精华，去其糟粕！
