为了加深对精益创业的理解，把在《精益创业》这本书中对我最有启发的句子全部摘抄如下

序言篇：

1、企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变——李开复

2、以技术发展来看，以互联网为代表的信息技术可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去除无谓的损耗，企业效益得以最大化。

如何做？

埃里克的《精益创业》做了一个优秀的提炼：目标顾客——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长          ——李开复

引言篇

1、创业即是某种形式的管理

2、……它建立在过去很多管理和产品开发的理念之上，包括精益制造、设计思维、客户开发和敏捷开发。它代表了一种不断形成创新的新方法，称为“精益创业”……它的特征表现在循环周期极快，关注顾客需求（而非问他们想要什么），以及作出决定的科学方法

3、我发现，把精益生产的想法加以小小的变化和改动，运用到我自己的创业挑战中，这样整个理论框架就开始有了意义。这一思考逐渐转化成“精益创业”，即把精益思维运用到创新的过程中去。

4、精益创业的五项原则组成了本书的三大部分。

A、创业者无处不在。……所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。……精益创业的方法可以运用到各行各业，任何规模的公司。

B、创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品，更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。

C、经证实的认知。……创业者可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的。

D、开发——测量——认知。……所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨

E、创新核算。为了提高创业成果，并让创新者们负起相应责任，我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责。

第一篇：愿景

第一章 开端

5、精益创业的名称来源于精益生产。……精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭示了如何由内而外地将质量融入到产品之中。

6、新创企业一般都有一个愿景，为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果，产品在优化的过程中不断改变（“调整引擎”）……有可能会改变战略（“转型”）

第二章 定义

7、正如库克所说，开发这些实验系统是高级管理层的责任；必须由领导层将之实现。它另领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。

第三章 学习

8、如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。为了实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。

9、在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。我将之称为“经证实的认知”，……成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。

10、精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。

11、IMVU取得的真正进步是我们在最初几个月中学到的：什么为顾客创造了价值。……接下来几个月才是IMVU真实故事的开始。没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需要的探求，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作。我们认为，我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度相匹配。这并非向顾客自以为需要的东西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么。

12、衡量指标的积极变化成为一种量化的证据，说明我们学到的东西是真实的。……这也是正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。

13、……我们发现每次改进产品，让顾客能更容易地找到并保留新朋友时，他们就更加投入。这才是真正的新创企业的生产力：有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。……我们开始了解到哪些顾客会使用产品、为什么会使用。没得到一点认知，就表示又有新的实验要做，由此逐步把衡量指标一步步推向既定目标。

14、……我们用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是，如何不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的指标，不粉饰太平吹嘘自己多么成功，而要凭我们在产品开发上的努力，走向巨大成功。

15、精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理，只有理解了可行方法的根本原理，那些技巧手段的推荐才有意义。

第四章 实验

16、……zappos所做的是先建立网站，尽管规模很小，但企业还是从中获益良多：

A、它获得了更精确的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为，而不是通过提出假设性问题来估计。

B、它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。比如说，原本的经营计划可能需要涉及折扣定价，但是顾客对打折产品到底有何看法？

C、它可以意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。比如该怎么处理顾客退货？

17、……化整为零，第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业最重要的两个假设成为价值假设和增长假设。

价值假设衡量的是当顾客使用某产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。员工感到捐献他们的时间是否有价值的指标是什么？

增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。……实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者”：就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反对意见。

18、……现在，我会要求团队成员先提出以下4个问题：

A、顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

B、如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？

C、他们会向我们购买吗？

D、我们能够开发出解决问题的方法吗？

产品开发的常见倾向是直接跳到第4个问题，在确认顾客真有问题之前就去开发解决方案。

19、如库克所说：成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。

第二篇 驾驭

20、究其本质，新创企业是把理念转变为产品的催化剂。顾客和产品互动时提供了反馈和数据，这些反馈既是定性的（比如喜欢什么，不喜欢什么），也是定量的（比如有多少人使用了该产品，并认为它是有用的）。……新创企业开发的产品是实验性质的，而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。

21、这个“开发——测量——认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容

21、要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。我认为这是新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依赖信念飞跃式的大胆假设。其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。他们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。新创企业的每次重复试车，都是为了要加速引擎，促使其发动。一旦运作开始，这个过程会不断重复，逐步推进到更高的档位上。

22、一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（MVP）尽快进入“开发”阶段。所谓的MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发——测量——认知”循环。

23、用精益创业的方法能够建立有效资本企业，因为这种方法让新创企业及早看到转型时刻，减少时间和金钱上的损失。尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发——测量——认知”，但我们制定计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。第二篇中涉及的所有技巧，都是为了把完成“开发——测量——认知”的反馈循环的总时间缩减到最短。

第五章 飞跃

24、了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”

25、注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用“现地现物”来概括这个原则，……杰弗瑞莱克详细记载了丰田模式：“……不管是在制造、产品开发、销售、分销还是公关部门，最常听到的第一反应是现地现物。除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的”

26、进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是谁，在哪里，他们会用“现地现物”的方法考察顾客想要什么。但新创企业和潜在顾客的早期接触，仅仅揭示了哪些需要立即测试的假设

27、数据当然具有说服力，但我常常提醒创业者：人亦是重要的衡量指标。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会作出购买决定的个体。他们的行为可以衡量，并会发生改变。

28、这些与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。有了这些了解，我们可以创建一个“顾客典型”，它是一个简明的文件，旨在将目标顾客具体化。这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。

29、当创业者进行市场调研并和顾客交谈的时候，有两种危险永远存在。“跟着感觉走”的创业派……不想花时间分析他们的战略……另一种是分析瘫痪症的受害者，无休止地调整计划。

30，大多数创业者计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是立足的事实点就错了。可悲的是，由于产品和顾客之间微妙的互动，这类错误大多数无法在理论分析中察觉到。

第六章 测试

31、大多数创业者和产品开发人员大大高估了一个最小化可行产品所要具备的功能

32、在小企业中，CEO、创始人、总裁和企业主亲自服务顾客是极为常见的。但在贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。事实上，贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方试的必要性。即便最初的最小化可行产品让公司盈利，也不意味着原定模式一定有效。如果没有真正可行的增长模式，很多公司见了一些蝇头小利就会沾沾自喜、故步自封，却没有意识到一次转型（改变方向或战略）也许会带来重大增长。唯一确认的方式就是在真实顾客那里系统地检测这个增长模式。

33、对新创企业而言，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。即便是“低质量”的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务……精益创业模式和开发高质量产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的

34、当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程和努力。

35、一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道就是比任何人学得更快。

第七章 衡量

36、一家新创企业的工作是：A、严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。B、设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。

37、创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型

38、公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。

39、创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。第二、新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试，第三步做出决策：转型还是坚持。

40、糟糕的量化结果迫使我们宣告失败，并由此产生了更多量化研究的动机、背景和空间。这些研究产生了新想法——即新的假设——有待验证，并带来转型的可能，接着这个循环再次发生。每次我们都重复着一个简单的节奏：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持。

41、新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业事先做出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。没有这些预测的话，产品和战略的决策就极端困难并耗时。

42、敏捷开发的软肋是：工程师愿意根据不断改变的业务要求调适产品，但是对这些商业决策的质量概不负责。……它让团队集中精力关注功能开发和技术设计。把学习需求引入这个流程的想法可能会影响生产效率。

43、所谓对比测试就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品。通过两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出推断。……对比测试还有助于团队更细致地理解顾客想要什么，不要什么。

44、grockit的这些案例分别说明了三个“可”的衡量指标：可执行，可使用和可审查指标。

45、一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。否则就是虚荣指标。……虚荣指标对准了人的思想弱点，因而造成混乱。

46、产品成绩报告本应是员工和经理人用来做出决策的指南，但大多数报告都让人难以理解。……对付数据滥用的方法是：第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。第二 记住“人也是衡量指标”的说法。让报告易懂的最简单办法是使用明确具体的单位

47、同期群报告是认知阶段性目标的金科玉律。它们把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告。每个同期群分析都会说：在这段时间内使用了我们产品的顾客中，有多少人表现出了我们期望的各种行为。……换言之，报告涉及的是人和他们涉及的行为

48、指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。grockit在这方面做得非常好。每天系统会自动生成一个文件，其中包括了每项对比测试的最新数据，以及其他信念飞跃式的衡量指标。……每个实验及其结果都以平实的语言加以说明。

49、我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的。……我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的现实世界中和顾客交谈。这是查证报告里的情况是否属实的唯一方法。经理人必须有在真实顾客中抽查数据的能力。它的另一个有利之处在于，能提供这种详细审查程度的系统，可以让经理人和创业者有机会了解为什么顾客会做出如数据所示的行为。

50、在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。……每次如果一个团队的判断或假设是被有技术问题的数据推翻的话，那么团队的信心、士气和自律精神就会被破坏。

第八章

51、转型：即有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设。

52、真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间内，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。

53、造成决定转型的创业者希望当初早点这么做的原因有三：第一，虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中。第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，做出根本的转型改变。第三很多创业心存恐惧。

54、无论何时看到这些征兆，就该考虑转型：产品实验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期。

55、公司最有价值的工作是开发了评估经理人效率的技术……转型是要重新利用已经开发和已经学到的东西，寻找更积极的方向。

56、转型列表：放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。

第三篇 加速

57、增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。……可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。

58、以往顾客推动可持续增长有四种方式：第一口碑相传，第二产品使用带来的衍生效应，第三有资金来源的广告，第四重复购买或使用。

第十章

59、新创企业必须关注能产生经证实认知的重大实验。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上：第一黏着式增长引擎，第二病毒式增长引擎，第三付费式增长引擎

60、使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，即流失率。……控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长速度取决于“复合率”即自然增长率减去流失率。

61、病毒式引擎和其它引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数。

62、对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。

63、增长引擎决定产品与市场的契合

64、一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发测量认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。真正有用的不是原始数据或虚荣指标，而是企业进展的方向和程度。

第十一章 适应

65、使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。……五个为什么的方法可以用作天然的速度调节器，你的问题越多，对解决方案的投入也越多。当基础体系或流程投资收到效果的时候，危险的严重程度和数量就会降低，团队又能重新加速。

66、五个为什么的目标就是要帮助我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施。

67、避免落入“五大罪状”的方法，其一是分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂……没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。……在五个为什么的分析中，我们需要尽量有一个系统层面的视角

68、使用五个为什么的小窍门：第一需要一个双方彼此信任和权力下放的环境……我让团队采用这样两条简单的原则：A 对第一次错误要容忍，B 不允许同样的错误发生两次…… 第二 正视令人不快的真相 ……第三从小处做起，尽量具体……第四委派一位“五个为什么”负责人

第十二章 创新

69、 新创企业成长之际，创业者可以建立一个组织，学习如何在满足现有顾客要求和寻找新顾客之间求得平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式——并同时执行所有这些任务。

70、成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩…架构要具备三种特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。

71、我们的挑战时如何在公开、开放的环境中建立向创新团队下放权力的机制，……我建议的解决方案是为创新建立一个沙盒系统，它能控制创新的冲击力，但不会限制创新团队使用的方式。具体方法是这样的：

A、任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验实验，仅影响沙盒内的产品或服务，或某个顾客细分市场或范围。

B、有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程。

C、实验进行的时间不得超过一个特定时长，简单的功能实验一般为几周，颠覆性创新久一些。

D、实验不应影响一定数量之外的顾客，一般用占公司全部主流顾客群的百分比来表示。

E、每项试验的评估必须使用含有5到10个可执行指标的统一标准化报告。

F、每个在沙河设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。

G、任何一个建立实验的团队，必须在实验进程中监测衡量指标和顾客反应，支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子，如有重大情况发生，马上停止实验。

72、作为一项运动，精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系

如果企业中所有员工都具备了精益创业的组织超能力，那么整个企业机构看上去会怎样？