第二篇：美国作为工业强国的崛起
第五章：罗斯维尔上校设计原型
20世纪中叶的典型龙头企业包含多个制造不同产品的半自治分部和一个“有薪经理人阶层”，这个阶层包括一条“指挥线”和数个“参谋”部门。指挥线的本质是渠道，功能是向上迅速传递信息和建议、向下迅速传递信息和指示。“参谋”部门向上层直属经理汇报，履行各种各样的支持职能。管理采用“自下而上”的模式，意思是决策权能下放到哪一级就尽可能下放到哪一级。最后，很多公司，特别是那种大公司，配有医疗、教育等设施，成了一个小社会，从方方面面照顾着员工的一生。
斯普林菲尔德军工厂还在社会中扮演了另外一个非常独特的角色：充当新理念新实务交换所，引领整个新英格兰枪械制造行业协会并为其指明方向。协会成员赞成共治，分享新机会和新技术，甚至分享业务。根据法律规定，外界传给斯普林菲尔德军工厂的知识不能申请专利，这意味着这些知识可以迅速传遍枪械制造行业乃至整个社会。
斯普林菲尔德军工厂向参观者开放，这意味着它的理念广泛传播了，还意味着它为后来的龙头企业树立了榜样——这些后起之秀也向参观者开放。
美国制造体系不一定非得是完美的才能让企业和社会神奇地转变；部分零件的互换性，配给按要求编号，或者配合人工运用锉刀或抛光机，就足够好了。随着运河和铁路布满美国（大建运河是在19世纪20年代，大修铁路是在19世纪30年代），按新方法生产出来的产品被运到全美各地满足新兴市场的需要。相反的，在制造厂和机床蓬勃发展的时代，新兴的家庭手工业也在蓬勃发展，因为一半人口学会了用批量生产出来的新奇时髦的缝纫机在家做衣服、改衣服。批量生产制造出了普通百姓买得起的日益物美价廉的产品。
大多数评论家认为，美国工人之所以对新机器持支持态度是因为受教育程度更高。平民学校教育意义深远、好处多多。第一，它促进工人形成理性思考、理性行动的习惯，因为不会读写算的人很难形成抽象思维。第二，它促进男女平等，因为男女享有同等的受教育权利。第三，它让工人思想更开放、更容易接受新事物。第四，它有助于消除社会壁垒，东北部的殖民地或殖民州从来没有太厚的社会壁垒。和老板一样能读写算的普通工人，是美国制造系统不断提供的各级管理职位的天然候选人。美国的优越之处在于把系统系统化，或者说把多个小系统整合成大系统。
说到19世纪30年代的年轻美国，德·托克维尔说：“那里的人，思想……总是很活跃，但是与其说他们在寻找新原理，不如说他们在对原理则进行无限的推衍，或者说在发现老原理的新变式。”他对社会的描述大多是正确的，直到20世纪最后30几年。那时，从管理顾问弗雷德里克·温斯洛·泰勒所写东西衍生出来的“新原理”，以所谓“专家”崇拜的形式，系统地应用于企业和社会，造成了灾难性的后果。
第六章：英国不再是世界工厂
系统植入英国后，发展得并不像在美国那样繁荣。它的采用是犹豫的、间歇的。手工方法显示出了惊人的生存能力；那些确保手工精确度的方法，比如使用极限量规，普及得非常缓慢；而生产车间里从通用机器向专用机器的转化远远不如在美国那样迅速、广泛。
一般而言，英国的“务实人”非常擅长创作和操作简单的小系统，例如滑轮组、蒸汽机、机床、水磨，但是很不擅长把简单的小系统整合成复杂的大系统。
第七章：麦卡勒姆创建M型公司
不过，就这方面而言，我们可以看看美国南北战争之前的铁路公司，它创建了M型结构，具有多个事业部，后来的杜邦、通用汽车、通用电气、宝洁乃至丰田都仿照了这种组织结构。首家M型公司的创建，提出了很多实际问题。
麦卡勒姆在1855年的伊铁年报中写道，“大型铁路公司之所以亏损是因为缺乏一个细节完美、经过恰当的调整并可以谨慎实施的系统”。他主张“合理划分职责”，并希望授予每个分区经理“充分的权力”从而让他们发挥主动性。为此，他对权力的范围进行了正式的规定，提供个体绩效测量手段，设计成本核算方法，并改进了信息流通渠道。
麦卡勒姆最伟大的贡献是，把分部型结构与李的直线职能制结合起来；麦卡勒姆的方式是，在按地域划分的分公司中设置一层按职能划分的部门。他的指挥线从总经理向下延伸至分公司经理再延伸至直接负责交通的人。指挥线恰当发挥作用的话，再大的组织也能管好，因为最高管理者可以把经营权下放到合适的层级。与此同时，职能或参谋部门承担各种各样的支持工作——例如在铁路公司，就负责修建铁路、养护列车、财务和人事等。每个职能部门内部也有自己的小指挥线。这些小指挥线向上汇总到副总经理，然后通过副总经理汇报至总经理。
麦卡勒姆的公司管控取向只有一个严重缺陷：忽视人的因素。他相信“严格的纪律”对成功必不可少，因此主张不给基层管理者任何自由裁度权。这个威权主义观点反映在他的六条管理原则中。“（4）迅速报告失职，以迅速纠正错误”；“（6）把整个公司系统化，让总经理不仅能迅速发现错误而且能迅速确认失职者。”
普尔从麦卡勒姆对伊铁的管理中琢磨出一套管理原则并把它们总结为三个词语：组织（即恰当的职责划分）、沟通（即理顺汇报流程）和信息（即建立数据库，为决策提供有用信息）。为了阐述伊铁的结构，麦卡勒姆画了一个图——这很有可能是世界上第一个组织结构图。他的组织结构图类似于家谱树：在家谱树上，树根代表祖先，向上生长的树枝代表血脉传承，树叶代表后代；在他的组织结构图上，树根代表伊铁的董事和总裁，树枝代表5个业务或职能部门，树叶代表守在业务第一线的人——换句话说，与后来的组织结构图相比，它上下颠倒了。
普尔清楚麦卡勒姆模式的关键弱点，并提出了弥补这个弱点的方案：让高层管理者变成“企业的灵魂，将活力、智慧和服从心注入企业各个部分”。他用简洁有力的话语告诉我们“职责不可能总是一一列出，主动和自发完成的往往是最重要的”。服从是必需的，但不应该是盲目的。
铁路公司对美国社会特别是美国制造业有什么影响？答案分两个方面。第一，铁路公司实现了大规模配送。美国制造系统虽然实现了大规模生产，为第二次（或者美国）工业革命提供了条件，但是光有这个条件是不够的，还要有迅速、安全、廉价的配送。第二个条件的满足，得益于铁路运输的发展以及刚刚问世的电报。第二，铁路公司作为美国第一批大公司，为后来的制造公司提供了榜样。这些制造公司也划分成了多个分公司，不过不是按地域，而是按产品划分。
