1.1 指南概述和目的
《PMBOK指南》收录项目管理知识体系中被普遍认可为良好实践的部分。
- 普遍认可 ：是指知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且价值和有效性获得一致认可。
- 良好实践：是指使用这些知识技能工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果。
1.1.1 项目管理标准
标准：基于权威、惯例、或共识而建立的并且用作模式或范文的文件。
《PMBOK指南》基于《项目管理标准》，更详细的说明了核心概念、新型趋势、裁减项目管理时应该考虑的因素，以及如何将工具和技术应用于项目中。
1.1.2 通用词汇
1.1.3 道德与专业行为规范
- 为项目管理专业人士增强了信心并帮助个人作出明智的决策，尤其在面对被要求违背正直诚信或价值观的困境时。
- 确立的四个价值观：
责任 尊重 公正 诚实 - 《道德与专业行为规范》包含
期望标准、强制标准
1.2 基本要素
1.2.1 项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
独特的产品、服务或成果:开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产
品、成果或服务能力。临时性工作:项目的临时是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作,但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。-
项目驱动变更：项目驱动组织进行变更。
项目创造商业价值：
商业价值：商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报。
项目的商业价值：指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目启动背景:组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。
这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类：
（1）符合法规、法律或社会要求;
（2）满足相关方的要求或需求;
（3）执行、变更业务或技术战略;
（4）创造、改进或修复产品、过程或服务。
1.2.2 项目管理的重要性
- 项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
- 项目是组织创造价值和效益的主要方式
- 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:
（1）将项目成果与业务目标联系起来;
（2）更有效地展开市场竞争;
（3）支持组织发展;
（4）通过适当调整项目管理计划,以应对商业环境改变给项目带来的影响。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1.2.3.1 概述
- 项目集: 是一组相
互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。相互关联、地位平等、无优先顺序 - 项目组合: 是指为
实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。一定存在优先顺序
1.2.3.2 项目集管理
参见《项目集管理标准》
1.2.3.3 项目组合管理
参见《项目组合管理标准》
1.2.3.4 运营管理
运营管理关注产品的持续性 或服务的持续运作
1.2.4 指南的组成部分
1.2.4.1 项目和开发生命周期
项目生命周期： 指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。适合需求稳定的项目。
需求明确、产品清晰、无需变更、风险较低迭代型生命周期：项目范围在生命周期的早期确定,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
开展迭代，不可能一次性做好某个功能增量型生命周期：是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有了必要和足够的能力,才能被视为完整的。
使用增量，不可能一次性做完所有功能适应型生命周期：属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
需求不清、产品模糊、频繁变更、风险较高混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
产品生命周期： 指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
1.2.4.2 项目阶段
项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
1.2.4.3 阶段关口
阶段关口：在项目阶段结束时进行，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
1.2.4.4 项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
过程通常分为三类:
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。
- 根据需要定期开展的过程。
- 贯穿项目始终执行的过程。
1.2.4.5 项目管理过程组
项目管理过程可分为以下五大过程组:
- 启动过程组： 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
- 规划过程组： 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
- 执行过程组： 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
- 监控过程组： 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
- 收尾过程组： 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
1.2.4.6 项目管理知识领域
- 项目整合管理： 为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组而开展的过程与活动。
- 项目范围管理： 确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
- 项目进度管理： 为管理项目按时完成所需的各个过程。
- 项目成本管理： 为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
- 项目质量管理： 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
- 项目资源管理： 识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
- 项目沟通管理： 为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
- 项目风险管理： 规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
- 项目采购管理： 从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
-
项目相关方管理： 识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
1.2.4.7 项目管理数据和信息
- 工作绩效数据 : 原始观察结果
- 工作绩效信息: 专项分析
- 工作绩效报告: 综合分析，汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
1.2.5 裁剪
- “良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。
- 项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。
1.2.6.1 项目商业论证
- 项目商业论证：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证。
- 商业论证列出了项目启动的目标和理由。
- 它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
- 商业论证可能包括(但不限于)以下内容:
业务需要、形势分析、推荐、评估...
1.2.6.2 项目效益管理计划
- 项目效益管理计划：描述了项目实现效益的方式和实践,以及应制定的效益衡量机制。
- 项目效益：指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
- 项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
项目章程： 是由 项目发起人发布的, 正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划: 是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
1.2.6.4 项目成功标准
- 时间、成本、范围和质量 + 项目目标实现情况
- 主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
- 有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的,但从商业角度来看并不成功。
- 项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准：完成项目效益管理计划、达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。
