领导力，只和领导有关吗？这是个认知误区。

面对不确定的、复杂性的世界，每个领域、每个个体都需要具备一种“领导力”去应对日常的复杂性。

领导，在这里是个动词，意味着你要去带领。

在每一个从未面对过的挑战面前，就好像是在走钢索，领导者必须朝目标前进，但又不得不小心翼翼，只有这样才能在未知中找到方法和出路，持续继续向前的动力。

在特定的环境下，确实需要有决断力的人出面应对严峻的形势，迅速决策、力挽狂澜，这种传承了上千年的父权规则导致了人们在大多数情况下不愿反对这样的领导力。但随着旧式的金字塔式组织架构被替代，人们越来越倾向于选择有意义、平等的、以合作关系为导向的组织文化和工作环境，不仅希望能获得领导的指点，同时希望能向经验丰富的人请教，从具有专业知识的人那里获得指导， 即“贝塔型”领导力风格的人。 

“贝塔型”领导力风格是指不那么强势和具有领域权威的人，在其岗位上所展现的价值和影响力。“贝塔型”是指思维方式从以目标为导向、自上而下，向以成长为导向、基于过程的转变。这样的思维方式，意味着哪怕我们身处无法预料的变化中，也总会一直在进步，总是有觉察到打破现状的需求。

虽然我们在职场中总是遇见阿尔法型领导，但在团队中越来越多的具有贝塔型的人正在出现并改变我们的思维方式，在任务中帮助我们更有效率的应对不确定的外部竞争和内部障碍。在这样的企业文化和组织氛围里，体现“成功的象征”--晋升体系--就显得很滑稽：

*颐指气使，缺少倾听；

*过度依赖数据，工作中缺乏激情和灵感；

*过于保守，没有表现足够的同理心、透明度和开放性；

*过度依赖Title为“专家和权威”人士，缺乏团队协作；

*过度监管，不愿赋权；

*过于复杂和过于单一的团队结构--团队结构和任务目标之间没有联结；

*一味追求结果，对创造力和创新支持不足；

在千禧一代和Z一代逐渐成为社会主流人群的环境下，人们更加关注意义和目标而非经济收入，他们更加关注一份富有意义、能够体现个人抱负的工作：

*灵活性：关注点和风格皆可随团队风格而即时调整；

*意向性：用心和成员沟通；

*高情商：对个人情绪的管理和有效利用；

*真性情：将谦卑之心、脆弱性与斯多葛主义结合；

*协作性：用已验证的方式进行人员培训、指导和赋权；

*参与度：优化团队协作能力、创新能力和绩效表现；

以上特性我们称之为“敏捷领导力”，敏捷领导力的养成需要：

1、认清你希望改变的习惯或行为：假设你收到其它成员的反馈，说你有点独裁主义倾向，而同时你又希望能成为一个好的倾听者，那就学着建立共识，而不要总是发号施令。你可能会为自己辩护，说之所以这样安排是因为更加快捷，因为过度的思考会影响进度和效率。这个时候就需要警惕这样的“应激思维和习惯”，因为敏捷领导力宣言要求不是消除瑕疵和不足，而是提升你对反馈的包容度；

2、认清你的“应激点”：习惯性的行为都要经过某个“触发器”进行激活，有时候可能是在某个重大时刻，也可能是一些微不足道的小事。这就是我们的核心习惯带来的麻烦，而自我意识、适应性、养成积极的习惯则成改变这一现状；

3、认清你想要改变的目标及背后的动机：一个人的内在动机是，是指导其行为的关键。因此，在行动之前，你需要探寻一下你想要做这件事的根本原因，这种改变会深刻的影响我们身边的人；

4、 从个性化的实践起步：基于良好的、规律性的、渐进式的改变是成功的关键。改变，需要时间，需要从小事做起，需要培养不令你厌烦的习惯；

不妨做一下下面的测试题

敏捷领导力自测

--灵活度

1、做决策的时候，你倾向于首先宣告你的（领导）地位，还是愿意和同事们一起探讨可行性方案，然后表决?（强调权威or寻求共识）

2、你认为自己善于同时处理多项工作，还是倾向于同一时间专注于一件事?（身兼数职or重点突出）

3、在团队中，你倾向于重视自己的观点，还是更喜欢将大家的观察和资讯汇集起来?（自作主张or集思广益）

--意向性

1、你对未来的愿景是基于事实和数据的，还是更喜欢讲述现实的故事，从“什么是这样的”转向“什么是可能的”?（基于事实or基于口述）

2、你是否通过证据和分析来激励自己，还是倾向于通过情绪联结彼此，用充满雄心壮志的交流来表达激励的目的?（理性分析or豪言壮语）

3、当声明自己的意图时，你更喜欢概述目标，还是更喜欢分享支撑你实现目标的意义、目的和价值?（偏重策略的‘是什么’or偏重意义的‘为什么’）

--高情商

1、你倾向于尽可能使情绪不受工作环境的影响，专注于数据、事实和证据吗?还是你非常关注自身感受、 凭直觉和本能来工作?（基于数据or基于直觉）

2、你不太受情绪影响，专注于决策的理性层面，还是注重认识自我感知的需求，并与他人的感知相结合?（理性判断or移情作用）

3、你是倾向于控制情绪，还是说在工作中将情绪表达出来会使你更加自在?（控制情绪or善于表达）

--真性情

1、你认为自己是胸有成竹、自信满满的，还是低调谦逊、诚挚虚心的?（胸有成竹or低调谦逊）

2、你倾向于保留个人感受，还是愿意将你的价值观、信仰、个人喜欢好分享给大家?（自我保留or开放分享）

3、你倾向于处在强势地位施展领导才能、释放你的能力和自信是，还是愿意让同事们感受到你的人情味，看到你的软肋?（强者恒强or适当示弱）

--协作性

1、你希望在团队中更加独立，还是重视与他人合作，共同做出决定并推动项目进度?（独立自主or互帮互助）

2、你是喜欢发号施令--给他人指明方向、制定目标，还是倾向于向同事和下属允分赋权，使他们明白如何提升自己?（发号施令or充分赋权）

3、你是喜欢基于自身的经验直接建议他人如何做好表现的更好，还是更喜欢参与指导他人，帮助他们在你的支持下找到适合自己的方式?（直接建议or给予指导）

--参与度

1、你更看重结果，还是更希望用一种灵活的方式培育你的想法和创意（工作成果or创新创意）

2、你是一位强调组织结构、遵守工作纪律的领导者，还是倾向于‘顺其自然资’，接受工作中的不确定因素和更加灵活的工作环境?（注意纪律or更加灵活）

3、你是一位精力充沛的执行者，不断推动自己和他人的工作进度是，还是喜欢更加轻松的工作环境，以便有时间休息和思考?（精力充沛or能好均衡）

如果你愿意，可以把测试结果分享给团队中的成员，请他们思考，他们是如何看待你在上述领域中所处的位置的。答案没有好坏之分，把你的答案和成员的评价放在一起进行比较、分析，找到这里面的关系和区别。在关系和区别之间寻求自我探索和自我成长的机遇，提升自己的领导力。

施展个人领导力的方式没有好坏之分，我们每一个行为都可以通过前馈、倾听、刻意练习三方面组成。我相信大多数人都有一个相对侧重的领域，了解这三个领域之间的关系，有助于提升在高压环境下应对挑战的自我意识。

重 视 前 馈：01-通过前馈，构建积极思维的力量

你的团队中是否有这样的人：工作能力、日常生活各方面都挺出色，但处事风格--过于武断、野心勃勃、事业心重、说话直接。在团队人的眼中就是太强势、对任何事都显得不耐烦、专横。对自己觉察到的任何批评，他总能迅速找到借口。如果他根本就不信任团队，那么收集他人的反馈意见就完全是在浪费时间，甚至可能引发给人穿小鞋的危机。

相较于这种事后反馈的做法，不妨试试前馈的力量。即，询问团队成员“你觉得人应该如何在这个领域取得进好的进步”?，也就是把反馈的重点放在未来的改变上。比如，你想改变在重点会议上的表达，可以事前询问团队成员支持哪些积极的观点或决策，并提出明确的建议。

神经科学表明，反馈令人不开心的原因之一在于我们的大脑非常警惕贬低自我的信息输入。而馈则避免了这种自我意识的触发。让大脑把注意力转移到积极的事物上，能够使我们更快脱离可能触发不良情绪的触点事件。深度参与积极的解决过程中去，容易让人产生心流的高峰体验，当你专注于这种体验中时，服从内心的好奇心，你会带着快乐、愉悦、目标感开始工作。为你的心流找到一席之地，是塑造自信的关键所在，它有助于你施展才华、技能和能力。

通过前馈的方式，定期反思自己的应激思维，并建立正确的思维方式，结合团队的反馈意见，形成一种感知能力更强的领导风格。

无 偏 见 倾 听：02-通过倾听，建立和调整你的灵活度

倾听，是努力去听并理解对方所说的话，包括关注、接收和理解对方通过话语所传达出来的信息。倾听不仅是为了收集资料，明确对方的问题、原因和程度，也是为了和对方建立良好的沟通关系，以此来调整自己的灵活应对能力。

而倾听不仅是要信息的接收者，还需要在接纳的基础上，积极、认真、关注的听，并适度参与：

1、无条件接纳：接纳是倾听的基础。倾听的时候要抛开个人的价值观，不按自己的工作态度、工作习惯来要求对方，不带有职位上的偏见和主观情绪；

2、积极关注：对方在表达的时候，会带有消极和积极的情绪，这个时候要保持积极的倾听，辩证的对待。既要关注其存在的问题，也要关注其解决问题的动机和态度；

3、鼓励性回应：倾听的时候不要一声不吭、毫无反应，在适当的参与和回应。

倾听又分为三种方式：

一是你倾听着他人的话语，但更多的关注着自己的思维和反馈；

二是你开始关注他人的语言、语气和非言语性表达，把关注重心从自己身上转移出去；

二是宏观倾听，你不光关注到说话人的语言和非言语表达，还能快速识别周遭的语言环境，察觉到你周围的气场。

不管是哪种倾听，人们常犯的错误在于‘直奔主题’的强烈愿望，对对方的言语总是缺少耐心，总是试图在倾听过程中寻找答案“这个人是站在我这边的吗?，他是支持我还是反对我呢?”......

因此，你在倾听的时候，是希望了解他人的观点，还是为了使自己的观点得到验证?

这个时候，培养倾听的好习惯就显的难得可贵了。在倾听的时候，通过无条件接纳、积极关注、鼓励性回应的“倾听角度”，这样的视角使我们对眼光的人和问题形成观点和判断标准。要想具备灵活的领导力，成为灵活的倾听者，充分认识自己的领导风格，用行之有效的方式建立和调整你的应对措施，才是客观的洞悉一切的核心。

刻 意 练 习：03-通过刻意练习，做紧扣主题的“贝塔型”领导者

为什么有的领导者能够通过他们的长远愿景、宏伟目标和对行动的呼吁获得了其它成员的关注，而有的人却总是以失败而告终，导致人际关系紧张，职业受阻?归根结底，大多是因为他们没能找出如何传递他们想要表达的信息的方法，所创造的影响力和吸引的追随者不尽人意。

可以尝试下面的练习，做一个紧扣主题的“贝塔型”领导者：

1、了解你的团队：想一想你的成员最想从你身上学到什么，他们一次次的参加你的会议的目的是什么?他们为什么需要替你完成指标?你需要如何激励他们付诸行动；

2、明确要点：在还没开始的时候，就要想要如何结束一场会议、一次对话。根据峰终定律，听众或参与者往往对临近收尾的内容印象最深刻，如何在内容和结尾之间建立联结；

3、紧扣主题：不要脱离主题，如果你在沟通中总有离题的倾向，那还不如直接进入头脑风暴模式；

4、一个主题，多条信息：围绕核心主题，把你的主题与为什么联结起来，向其它成员逐层去解释为什么的框架或许是个不错的选择；

5、适度控制幽默感：首先要评估你自己的幽默方式：它适用不适合?它会是冷笑话吗?还是只是你的挖苦讽刺?不论是什么方式，都要注意它会分散成员的注意力。

后记：荣格将人类发展历程描述为一个所谓的“赋予个性”的终生过程，在这个过程中，我们每个人在长大成人以及后来的时间里不断的建立和解构自我。生存便要求我们有强烈的自我意识，因为一个人的思维模式--信仰、集体价值观、社会规范--为我们提供了至关重要的归属感。这种归属感伴随着竞争加剧和企业经营难度提升越发显的重要。竞争强度的激增使得越来越多的工作离不开领导力，企业运转复杂化程度的攀升使得妥善处理好工作中所面临的领导力挑战变得愈发困难，将它们放在一起，使得领导力所带来的诸多影响正呈现出全新的面貌。