我负责凡菲的跨境电商项目到今天，已经三年多了。
以前有句话是这么说的，“跨境电商的风口上，猪都能飞起来”。
前段时间，我们在上海拜访了一个办公园区里的3个同行企业，年销售都在1-2亿，只用了一年多的时间就做起来，其中一个创始人是90后，另外2个也不过85后。
现在传统外贸转跨境电商非常“急切”，重提旧话，不是想大家都去做风口的“猪”，事实已经验证，搞不好会摔得很惨。
所以这篇文章既不是泼冷水，也不是来鼓动大家，而是想站在一个比较客观的视角带大家看看跨境电商，观全局，谋定而后动。
跨境电商平台生态链情况
亚马逊：成熟的平台，真正的用户至上、产品为核，给优质的产品、优质的卖家流量。传统外贸因为供应链上的沉淀、擅长打磨产品、服务好老客户，在这个平台特别有优势。经营亚马逊，供应链先行、精简SKU、打造精品，是主旋律。
速卖通：前期没有设置准入门槛，能拿到货源就可以在速卖通上，以低价销售、大量重复铺货获取流量，产生交易、赚到钱。2015年底到2016，速卖通从C2C转B2C：清理大量资质不符及不愿意转型升级的C2C卖家。
这个过程中，平台流量曾出现断崖式下跌，但竞争对手减少了，留下来的卖家分到的流量整体是拉升的。现在有些人觉得它声势不如以往，看不上这个平台。我反倒觉得这是一个绝佳的机遇，大量的“散户”倒下，必然有规模卖家起来——阿里一惯原则：每个行业每个细分类目去打造金牌卖家。
（插播：凡菲跨境部门，招聘招亚马逊、速卖通运营，2年以上实操经验，符合条件者文末留言，我们会一一联系哈。工作地点杭州，福利待遇嘛，聊聊就知道有多好哟。）
Wish：如果你的产品特别少，SKU不多，然后你又不想拓品类。这个平台我建议你先不要碰。
因为你的对手会用几十、上百个账号、几千个、上万个同类SKU包围你。整个平台都是拼命开账号、扩品类、重复铺货的打法，要么被“同化”要么自动出局。传统外贸老实做产品的人，不适应这个平台。
eBay：最早的跨境电商平台，廉颇老矣，部分品类流量尚可。
其它新兴平台：新平台往往意味着新的市场，新的流量。如果你在老平台站稳了，过去开发的很多老产品，不妨再刊登到新平台。我们会发现，最后在老平台，我们是不断的产品迭代+老客户，稳住大局。而在新平台，新产品+新客户，成长会很快。
独立官网：当你在亚马逊或其它平台上，把品牌打造出来的时候，你可以把流量引到这里。有自己的家和租房子住，在安全感上是2个完全不同的体验。不过不建议你花大量的资金来推广独立站，引流成本太高，转化一个客人你要花20美金，烧钱的项目。所以你要明白，独立官网是标配，但不是重点。
什么条件决定你做或者不做跨境电商？
1、你只是“眼红”了，想赚一把。那我劝你“悬崖勒马”。因为你赚不了，基因就不对！
之前我们在天津走访，听过这样一个真实事件。一传统企业女老板参加了一场免费的招商大会，听人说在日本宠物用品很好卖， 当下马上开了平台账号，发了一个柜出去，现在不知道有没有清理掉.....
对于传统外贸来说，你要知道跨境的方向在哪里，要往哪里走，需要多长时间，达到什么样的效果。你要知道，什么样的团队配备，什么样的组织架构能撑起这么一艘大船。老板没有这样的眼界和意识，团队没有做跨境的基因，都不要开始。
2、传统外贸老板自己去做跨境通常没有好结果。（这个话题大家可以在评论区探讨下）事实上老板只能做这么几件事：
01）培养一个年轻人，信任他、支持他——你不能否认跨境是85后甚至95后的天下。
02）老板可以只“学”不做：要懂跨境是怎么一回事，能和这个负责人对话，能把控其中的风险。懂得给跨境团队匹配需求，并知道这个需求是合理的；给考核指标，要求定期复盘，在经营上把脉纠偏，但不用介入运营上的大小事情。
03）以父亲一般的沉稳、果决来训练这个负责人——教会他决策、管理、眼界。在这些维度更高的层面去塑造他，培养、复制一个合格的企业经营者。
03）以母亲般的耐心和包容，来呵护他——接受失败的概率和可能，调和年轻团队之间的矛盾和纠纷。比如你的供应部负责人和跨境部负责人产生产品供应方面的分歧是很正常。作为老板应该帮助团队建立对彼此的耐心和包容，让包容的文化从老板身上嫁接到团队身上，根植其中。
04）充当“宰辅”的角色——老外贸通常是这个行业顶尖的产品高手。有十几年甚至二十年以上的沉淀。知道自己的产品在哪些市场畅销、这些市场的客户群体偏好什么样产品风格，该如何去设计和优化产品。尤其很懂怎么在保证产品质量的情况下，把最具成本优势的产品推送给跨境电商。
通常，供应商不想和跨境电商打交道，但绝对不会不理相交多年的老外贸。所以想要后端稳、不出岔子，还得靠老板先带着、盯着。或者指派高手给跨境负责人。
举个例子，我们一个供应商曾经因为货交不出来，我们一味“逼”他们想办法解决。结果对方也生气了，结局就是“互怼”，啥也解决不了。这时公司的老外贸一出马，有商有量马上给解决了。跨境电商的小年轻可能前方打仗很在行，但商场交际、人情往来，真的不咋样。刚性有余，柔性不足。
3、以上是认知和组织上的准备，接下来我们要讲规划的事情：
选品：刚开始公司可以根据传统外贸沉淀的数据，精选部分产品，提供给跨境部门。电商团队一般会从物流考虑、盈利考虑、拉动销量等多个维度来初步评判一款产品是否会是“潜力股”。为了杜绝不必要的麻烦，老板要么自己上负责后端，要么选择一个和跨境项目负责人秉性相投的产品高手来作为彼此的搭档。三观不和，气场不一都走不到一块。
打法的设计：选品的同时，跨境电商部门就要明确做哪个平台，中期、远期目标是什么，怎么去推进。会有什么样的困难、需要哪些方面的支持，多少资金预算。这是我们称之为方案或者预算表的东西。
传统外贸老板除了让跨境负责人熟悉产品，还要让他做这么一个详细的规划及进度推进表，然后再来评估、调整。企业经营上比如说风险意识的建立、比如说管理、用人，你还必须能带着他往前走。企业经营老板在行，跨境运营年轻人在行，这2者都是跨境需要的。最后要融到一处。
风险了解及预防方案：在每一个平台运营会有哪些风险。在某个市场销售该注意什么？包括产品质量标准、知识产权相关、用人问题以及税务问题，都是外贸企业老板在启动跨境项目时必须要和跨境负责人达成共识的，并做好预防方案的。重点关注知识产权、税务、库存及资金。
比如说跨境负责人说我们的产品一定不能侵权，传统企业老板对产品对这个市场熟悉，你就要给这个保证。再如库存问题，老板放权给跨境负责人运营，但你不能盲目给备一大堆的货在那里，然后卖不出去，让老板买单。很多东西都是相互的，前端和后端要完美嫁接和组合。
为什么上海的这些年轻卖家能轻松过亿？
他们是典型B2C思维：发现热销——马上跟进销售——快速成交——产生效益。
选品上：客户导向思维，只要客户需要的我都可以卖，多类目去运营。这意味着，客户群没有特别限制，什么都可以卖，成交概率高。
运营上：几十甚至上百个账号、成千上万个sku，重复铺货到平台，抢流量。
组织架构上：标准化SOP设计，提高组织能力，降低个人能力要求，快速复制。
他们把一个店铺的流程切块标准化，细化构建出十几个精细部门。做到每个员工都只做一件事，大大降低人员的能力要求，比如一个员工就做一件事情——不断上新，还量化了指标，一天100个sku。
因此只要有人，他们就能堆项目、堆销售额，再通过量化的考核指标、激励制度，甚至不要利润以销售额为唯一奖励指标，驱动各个子团队在最短的时间内把销售额拉起来，快速验证某个项目行或者不行，不行就砍掉，连人和产品都换新的。他们试水时间是非常短的，组织效率是非常高的。出效益很快。
物流上：大部分产品是现货采购、然后空运直发给国外个人或者小B买家。订单交付短、频（量小次数多）、快，现金流周转迅速，容易钱生钱。传统企业做一笔订单的时间，跨境电商已经给供应商下了N次单，给客户发了N批货。他们不断成交、成交，有成交就有收入。每次赚得少，但同一个周期赚的次数多，销售和利润自然就超过了我们。
我们用B2B的思维做B2C，不能快速赚钱但很稳
和上海大卖们最大的一个区别。我认为传统外贸转向跨境电商，还是用B2B的思维来做B2C——即我们有什么卖什么，这种产品导向的选品思维，某种程度上框住了我们。让我们接触的客户限定在某一个群体里，面窄了，成交的机会就少了。
B2B的思维是一定要把供应链基础打好，再推产品，也决定了我们项目的时间被拉长，资金投入是长线的。
有些全新的产品从研发开始就占用资金。乃至包括，为了让用户有更好的购物体验，我们先备货到海外仓，再开卖。虽然实现了本土发货，但我们的资金更多地被套在了库存上，周转率并不高。所以我们要正视我们这种模式并不是快速赚钱的。
当然，我们也要很清楚自己的优势。
我把上海卖家以及深圳很多大卖尝试的这种多品类模式，称为“横向去破”。把我们传统外贸转跨境，根植于已有供应链深耕的做法，称为”纵向深挖”。
横向去破有一个缺点：面太广——供应链匹配不上来——服务能力差——新客好做，老客难留。所以要不断靠上新产品去堆新客户，一边堆一边流失。当老客户被“虐”光时，瓶颈就出来。
这时候，传统外贸进来，我们对产品，对供应链非常擅长。会把老客户维护得很好，形成自己的“护城河”，最终把来不及转型的横向卖家干掉。速卖通的转型已经证明了这一点，平台升级、消费升级、用户升级，淘汰粗放型卖家是趋势。所以横向卖家最终也会回归到“纵向深挖”。
我们一定要“攻克”的地方
“我一定要弄好供应链，才去开发一个新的产品、一个新的市场”，这是我们B2B去做B2C现有的，同时也一定要攻克的地方。怎么说呢？
01）跨境电商变化非常之快，如果你想抢占不同的坑位，是不允许你一个产品线做好了，再换另一个产品线的。或者一个产品线失败了了，再换另一个。像上海卖家这样，去铺面、把客户基数做大，更让容易成功。
我们可以不用铺得那么广，适当从一个细分类目扩到相关的其它类目，多个项目同时推进，提升成功概率。所以客户端这里是讲概率的，你要先设计。而后端是讲标准的，你要坚持去整合匹配，提升服务能力。
02)B2B的思维是求稳，习惯马上计算盈利、利润。这会让我们不敢适当放手一搏。但像上海卖家那样用前端拉后端，其实是最快的——能快速验证这个品类行不行，做不做得起来，不行马上砍。
如上文说的，他们通过只考核销售业绩，并进行奖励，来驱动团队全力以赴，以在最短时间内见到成效。其实他们是牺牲利润换时间。我们B出身的人，学一下C出身的人的“大胆”“无畏”不一定是坏事。只要库存风险可控，前期不赚或者部分亏损推动项目快速试水，也正确可行。不然如果你的对手抢在前头了呢？
03)我们自己的组织效率一定要高，人要驱动起来。量化考核也好，激励制度也罢，一开始就应该制定完善，数先立。用前端拉后端没错，但是组织效率不行，我们知道也是驱动不了的。
04）现在大家都喜欢谈M2C，工厂到客户，但我不这么认为，其实还是B2C擅长销售，M2C擅长产品。如果你是工厂，做不到直接到客户，那你就抓B端卖家来为你服务。未来趋势还是B2C去整合工厂,你可以顺应趋势。跨境电商货通全球是很长的链条，找准定位，选择大于努力。
（完）
