第七章 新创企业的管理精要
第1节 新创企业的管理原则
注册了一家新企业，拿到了营业执照——这个过程，好比新生儿出世,为了防止“企业婴儿”夭折,加强创业管理(Entrepreneurial Management)显得特别重要。
但对充满激情的创业者而言,“创业”和“管理”这两个词所产生的联想是完全相反的,“创业者对于在企业成立伊始,就采用传统管理实践非常抗拒,他们害怕这会引发官僚主义,或扼杀创造力。”试图运用常规管理方式,解决新创企业成长过程中的特有问题,结果可能是：水土不服,驴唇不对马嘴。用管理成熟企业的原则来处理新创企业所面对的各种混乱和不确定性,却并不适用！实践证明,创业需要与现行管理方式不同的管理。
新创企业一般会沿着初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段的轨迹发展,企业通过转型实现从一个阶段向另一个阶段的跨越,一旦转型成功,企业就步入一个新的阶段;
如若转型不成功,企业的发展就会遭遇挫折甚至失败,因此新创企业的生存和发展，需要创业者拥有战略与战术方面的双重技巧和能力。
新创企业能否健康成长直接关系到企业未来的可持续发展能力,许多企业往往在这两个阶段遭受“重创”而夭折。所以,管理好处于初创期和成长期的新创企业,是任何新创企业发展进程中，都必须面对的一个巨大挑战。
那么，管理好处于初创期的新创企业，要把握哪些原则？
初创期企业管理的首要目标是让“企业婴儿”在市场中生存下来,让消费者认识和接受企业的产品,尽快使新产品开始盈利并进入良性循环。因此，在我看来，把握——生存第一、现金为王、分工协作、事必躬亲——是初创期企业管理要遵循的四大原则。
一、初创期企业的管理的四大原则
(一)“生存第一”原则
创业之初,企业如果不能完成把产品卖给顾客的“惊险一跳”,那么企业就很难收回成本赚取利润。因此,初创期的企业,首要任务就是把自己的产品卖出去,赚到第一桶金,从而在市场上找到立足点,使自己生存下来。
企业之所以存在，源于它能够有效地供给——满足市场需求的产品（或服务）。这一阶段,新创企业要找到适应产品与市场需要的商业模式，并构建实施这一商业模式能够有效运行的人、财、物等组织管理体系。
“告诉我你能推销出去多少现有的产品”——是这一时期的管理要务。
生存——摆在第一位,一切围绕生存来运作,一切危及企业生存的做法都应避免。
“生存第一”原则——要求创业者把满足顾客的需求放在第一位,“顾客是上帝”,是企业生存和发展的“衣食父母”;只有不断满足顾客的需求,才能赢得顾客回头率。因而,在这一阶段,包括总经理在内的大多数人都要行动起来,去搞产品的营销。因为“这一生命阶段的企业就像婴儿一样,常常哭闹着要吃‘奶’(经营资金),要是没奶,它极易得病,受到伤害”。
所有的人都必须去推销产品,赚回买“奶粉”钱,这是新创企业实现销售——赚得利润——生存下来的首要举措。把盈利作为公司管理绩效的唯一考核指标,是因为只有开始持续地盈利,才能证明新创企业找到了生存的妙招,探索到了新的成功的商业模式,这是新创企业管理的本质所在。
这一阶段,最忌讳提出不切实际的扩张目标,盲目铺摊子、上规模,结果是导致现金流枯竭。虽然初创期企业亏损与盈利交替,但直到最终持续稳定地盈利,才算是度过了创业的“婴儿期”。
(二)“现金为王”原则
现金对企业的重要性,就像血液之于人一样。企业可以承受一时的亏损,但不能忍受片刻的现金断流。企业成长需要现金,现金不仅能促进当前的成长,还能为未来的成长做准备。通过增加现金流,企业在成长过程中能更好地避免现金危机,并且避免遭遇难以对付的债权人或投资者的支配。新创企业甚至应该为未来的成长自筹资金,以减少对风险资本的依靠。
货币就像人的神经中枢,没有了它,其他器官功能就会失灵。一旦企业出现负现金流,将会发生偿债危机,可能导致破产。
现金流的大小直接反映新创企业的赚钱能力,它是初创期和成长期企业管理的重点。
毫无疑问,让创业者最开心的事莫过于看到企业正现金流的出现。基于创业管理的要求,创业者和企业部门经理一方面必须精打细算,像花自己的钱那样花企业的钱,千方百计增收节支、加速资金周转、控制发展节奏,另一方面可采用“早收账,迟付账”的方法来实现正现金流。如采用获得顾客的部分预付款、对提前支付的顾客提供折扣、实施严格的收账政策、出售或转让应收账款、与供应商协商优惠的付款条件等策略,来实现企业的正现金流。
(三)“分工协作”原则
新创企业尽管在初创期就建立了正式的组织结构,但并不是僵化地按部就班运行。典型状况是,既施行按部就班的分工模式,又有齐心协力做好当前最急、最紧、最重要事情的团结协作机制。这种看似的“混乱”,实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献,没有人计较得失,没有人计较越权或越级,相互之间只有角色的划分,没有职位的区别,这就是团队精神。即使将来事业发展了,组织规范化了,这种精神仍然是企业文化的重要组成部分。这种在初创期形成的既分工又协作的管理模式,是创业者将来领导大企业高层管理班子的基础。
(四)“事必躬亲”原则
大凡经历过创业的人都有下列体验:直接向顾客推销产品,亲自参与商业谈判,到车间里追踪顾客急需的订单,在库房里装卸货物,催讨货款,策划新产品营销方案,制定薪酬计划,被人蒙骗过,被顾客当面数落刁难过,等等。这是创业路上会经常遇到的事。因此,初创期的创业者切忌做“甩手掌柜”,要有事必躬亲的精神,对企业经营过程中的每一个细节做到心中有数、了如指掌,只有这样才能使企业平安成长起来,越做越大。
当然,企业进入成熟期后,仍然事必躬亲,不能实现有效授权,反而会成为一种企业病态。
二、成长期企业的管理原则
专一经营、主动销售、有效授权、任人唯贤是成长期企业要遵循的四大管理原则。
当现金收入和经营活动到达某种稳定程度时,企业就会脱离婴儿哺乳期，进入了下一个企业生命阶段。
随着顾客回头率不断提高,企业的产、供、销问题已不再是时刻发生的危机。企业这时的情况,就如同婴儿的脾胃功能运转正常就不再因营养不良而弱不禁风了。这意味着,企业不仅存活下来,而且日渐长大,创业者此时倍感自豪,甚至有“欣喜若狂”的感觉。进入这一阶段的新创企业,应遵循以下管理原则。
(一)“专一经营”原则
企业愈是成功,创业者就愈发感到踌躇满志,有时甚至觉得自己无所不能。这时的新创企业就像蹒跚学步的孩童喜欢到处乱闯,对什么都感兴趣,什么都想试一试,最终因同时涉足太多的领域而陷入窘境。此时,创业者看到的似乎是到处都有“摇钱树”。
既然一个梦想能实现,为什么别的梦想就不能实现?这是创业者在成长期常见的心态。
这一时期创业管理的重点是:不要涉入不相干的业务,不要尝试多样化经营,不要把摊子铺得太大,鱼和熊掌不可兼得也!企业应尽早确立优先发展顺序,集中企业之全力做好、做精、做强新事业。要明白,在资源有限的客观条件约束下,机会成本的法则决定了我们不能同时拥有“鱼”和“熊掌”。只有学会“舍”才有“得”,切忌陷入“捡了芝麻丢西瓜”的境地。
(二)“主动销售”原则
任何人或组织都要依靠营销而生活。
处在婴儿期的企业,只是对创意的梦想进行实验,因此是以产品生产为导向的销售;一旦实验完成,进入成长阶段,企业就要以销售为导向——销售是企业的利润源泉。
这一时期的市场特点是产品开始供过于求,消费特点是随机购买。企业容易出现产品滞销,开始把注意力从生产转移到市场营销。由于消费者随时可以购买到需要的商品,企业要想获得利润,就要想方设法提高销售量,但也要防止这种销售可能产生不正常的结果。
成长期的企业总觉得销售的毛利润是固定的,容易产生“卖的越多利润就越多”的错觉。但随着不加控制地铺摊设点,到处建营销机构,企业会计成本就会不断攀升,最终可能导致企业的边际成本大于边际收益——销的越多,赔的就越多。因此,这一阶段的销售原则是,应学会主动营销——决定以何种价格来营销产品,通过哪些渠道分销、怎样促销；控制好营销的边际成本和边际收益。
(三)“有效授权”原则
企业刚成立时,创业者一人承担了很多职务。但随着新创企业的成长,创业者开始从“自己做事”转变为“管理他人做事”,并且逐渐把更多的权责下放给他人。出现以下这些情况,就说明创业者需要授权了:
(1)工作千头万绪,需要做决策的事情越来越多,虽然尽职尽责地工作,但收效甚微。
(2)需要拍板决策的事情更专业、更复杂,创业者越来越感到心有余而力不足,担忧自己的决策失误。
(3)每个人都很努力工作,而且事事都做,但错过了很多关键的事情,出现越来越多的错误。
(4)一旦创业者没有亲自督阵,工作就毫无进展。
面对这些挑战,创业者可能回过头来做他以往做得最漂亮的工作,而忽视了他自我感觉不佳或没能力处理的工作。员工可能不会感到授权不足的问题,因为他们每件事都去问创业者,然后执行命令,这让他们感觉很舒服。因为他们不需要对创业者做出的决策结果承担任何责任。
有效授权是新创企业获得成功的重要因素。“有效授权”(effective delegation)是指在企业内由上向下分派任务,并让他们(即职业经理或部门经理)对所要完成的任务产生义务感的过程。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策,这种管理行为就是“授权”。
为什么授权对以增长为导向的企业很重要?
因为新创企业要想持续发展并保持创新,创业者必须从繁杂的日常事务中解放出来,腾出时间来思考企业的未来战略,这就需要依靠企业的其他成员来分担完成企业的日常经营活动。况且,创业者100%的亲力亲为,不尽早放手让员工“干中学”,会助长员工“老板督在旁边就好好干”的惰性,削弱员工的责任感。当然,有效授权的前提,首先是要雇到富有责任心的员工——这是任何高效的企业团队的基础,其次必须要有一套相应的控制制度与之配合。
经验告诫我们,企业制度不完善时,切忌分权,分权只会导致离心力,使创业者对企业失去控制力。因此,学会有效授权,是这一时期创业者必须学会的管理技能。
(四)“任人唯贤”原则
创业者陷阱是指当创业者离世时,企业很可能随之倒闭，也可能演变为家族陷阱(family trap)。”因为创业者在授权与分权的不断博弈中,最终认为家族成员是可靠的和最能理解自己意图的,结果企业的管理权力大多落在亲属身上。如果出现这种情况,表明企业的经营权未能与所有权分离,不是选择有能之辈来管理企业,而是任人唯亲选择股份最多的自家人来管理企业。
这种管理行为对企业而言,无异于一剂毒药。因此,处于这一阶段的企业,应坚持任人唯贤的人事原则,推行现代企业管理制度,聘请职业经理来管理企业,只有这样,创业者所领导的企业才能充满活力,才能健壮成长。
第2节 新创企业的管理要务
新创企业的成长不是一帆风顺的。创业者必须应对企业在初创期和成长期所面临的不同问题,其领导风格和必备的技能也必须随发展阶段的不同而变化。因此,成长中企业的最大问题是,要把营销管理、人力资源管理和财务管理工作尽可能地抓好落实。
一、新创企业的营销管理
管理学大师德鲁克先生曾说：商业企业的唯一目标是创造客户，它的两个重要管理职能：营销和创新。
新创企业营销最重要的事情是销售、定价、创建品牌。虽说“酒香不怕巷子深”,但对新产品来说,情况并非如此。创业者必须知道如何把产品卖出去,必须知道为了销售成功如何对新产品进行差别定价。
尽管在新创企业的市场营销过程中还有其他层面的问题,但是销售、定价和创建品牌是最主要的活动,是新创企业取得营销活动成功的关键。具体来说,新创企业营销管理有如下四个重要方面。
(一)展示功能的营销策略
新创企业在市场营销中经常会犯一个错误:将企业的产品定位于产品特征而非产品功能。关注产品特征的营销定位战略,通常不如那些关注产品实际利益的营销定位战略更有实效。
例如,肯德基、麦当劳等快餐店向顾客传递“不用下厨房,好好轻松一下”的服务理念,告诉顾客家庭的厨房功能可以“外包”,既节省时间和精力,又可以节约自己动手做饭的成本。
通过营销产品功能的这种策略,扩大市场销量。毫无疑问,强调产品的功能比描述其外观特征,更能激发消费者的购买欲望,这是一种事半功倍的营销策略。
新创企业的营销工作重点应放在宣传产品的功能价值,以及如何能够增进消费者美好生活质量上。
(二)量身定价的营销策略
不同的定价策略将产生不同的营销绩效。新创企业常采用成本定价法或价值定价法来为产品的营销进行“量身定价”。
成本定价法——是指价格是在产品成本基础上按百分比加成制定的。这种定价方式的优势在于较容易看出产品的价格构成,其劣势在于没有考虑市场上消费者可以接受的预期价格，一旦确定了产品价格,价格刚性使提价变得困难,很难随行就市。
价值定价法——是指价格是在估计消费者购买产品愿意支付的金额基础上制定的。消费者愿意支付的价格,取决于他对产品价值的感知以及市场上能够得到的选择数量。企业可通过定位、品牌和其他营销组合因素影响顾客的价值感知。多数营销专家推荐价值定价法,因为这种方法取决于产品的感知价值而不是在成本基础上简单加成(成本加成法忽视了顾客的心理感受)。
营销专家常常告诉创业者:价格战是最愚蠢的竞争手段。因为价格战会破坏原有的产业结构与利润模式,而价格战的获胜者同样会掉入无利润区。此外,多数消费者在考察产品价格时,会进行价格与质量的归因分析。这意味着消费者会自然而然地把高价产品与高质量产品关联起来。如果企业产品的市场销售价较低,顾客由此得到的信息就是:产品质量较差,反而使企业产品烙上“柠檬商品”的印记。因此,新创企业的营销策略是:准确为新产品“量身定价”,不是靠低价格标签来吸引客户,而是靠出售产品的价值、传递产品的质量来获胜的。
(三)创建品牌的营销策略
对许多企业而言,品牌名称及其所代表的一切是企业最重要的无形资产,而且是企业建立竞争优势和未来盈利的基础。品牌可以创造顾客的忠诚度,52%的消费者购买某个产品的原因就在于信赖这一品牌。成功的品牌能将企业的市场价提高50%—75%。对于新创企业,特别是那些打算向其他企业销售产品的新创企业,拥有品牌形象至关重要。
进入互联网时代，消费者需要买什么东西，不是先想到逛实体“店商”，而是上淘宝等电商去“询价”，他们不再是产品或服务的价格接受者，而是定价者。从企业价值链转换到顾客价值链的过程中，迫使创业营销者不得不重新思考如何进行主动销售，——因为营销已不再是过去的营销了，而是未来已来的营销！
传统营销模式下的企业通常定位于已明确界定的行业和熟悉的市场，为了更好地服务具有同质偏好的消费者，先是通过市场调研识别出这类顾客的明确需求，然后制定一套合适的营销组合策略，即常说的“4P”模式，以此策略，与目标顾客群体建立持久联系。
这种以满足个人和组织目标的交换逻辑，视创业营销者为企业的代理人，将4P作为变量进行管理，力求吸引顾客并建立顾客忠诚，而顾客则被看做是企业间竞争、追求自身和利益相关者利益最大化过程中的目标对象。
这种对理念、产品和服务进行设计、定价、促销及分销的营销组合，很难帮助创业营销者在充满变化（change）、复杂（complexity）、混乱（chaos）、矛盾（contradiction）、资源稀缺（diminishing rerources）的激烈市场竞争中，积极应对不确定性市场带来的巨大挑战。
当今世界已经步入了以满意度（content）为标志的“C时代”，“C时代”是彼此相连（connected）、极具创造力（creative）、倡导积极合作（collaborative）并相互联系（contextual）的时代。传统营销的4P模式即将功成身退,包含联合创新（co-creation）、社区（community）、客户定制（customization）、选择（choice）等“4C”内容的营销大戏，正在随处登台上演 ，客户做了营销活动舞台中的“主角”，品牌成了“化妆师”，营销者成了“跑龙套”的扮演者。
新的营销逻辑要求我们树立与时俱进的营销新思维。不断有证据表明，营销应涵盖更多跨职能、跨边界、跨学科的内容，并将重点放在战略联盟和网络关系上。要以长远眼光关注获取客户和留住客户、创造顾客资产，而不是集中精力于短期交易。
“营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。”要记住，创业营销（entrepreneurial marketing）的目标是：为客户创造价值，成为客户的贴心服务者，而不是产品供应的生产商。
二、新创企业的人力资源管理
员工招聘、薪酬设计、绩效管理和培训是新创企业人力资源管理的四个重要方面。
企业的发展离不开人才。企业的竞争归根结底是人才的竞争,招揽人才、开发人才是企业安身立命的法宝。研究表明,在企业初创期,创业者的问题主要涉及时间管理、目标设定、绩效衡量这些领域。随着企业进入成长发展阶段,合格的人才、再培训、激励成为创业者关注的焦点。“如果你没有甄选到合适的员工、没有对员工实施必要的培训、没有对绩效进行评价,或者组织文化不支持这种做事方式,你注定会失败。”新创企业在人事管理方面易犯的错误主要有:
一是用人不当,让不合适的人员继续留在企业;
二是薪酬设计不合理,无法吸引和留住生产能力强的人。
因此,成长期企业的人力资源管理环节要着力做好员工甄选、薪酬激励、绩效管理及岗位培训等工作。
(一)员工招聘
德鲁克曾说:“做得好的都是经过评估的事。”所谓评估,就是依据一定的原则和标准对选聘人才工作进行定性与定量的评价。通常根据职位的特征向应聘者实施不同的选人方法。目前最常用的选人方法主要有:职位申请表、个别会谈、推荐信、心理测试、结构化面试、模拟生产能力信号测试等。从企业招聘者的角度看,由于测试是针对“适合干什么或不宜干什么”的具体工作情况开展的,因而对应聘者在签约前进行工作能力摸底审查,可以减少招聘风险——因为把不合适的人选在招聘环节就淘汰出局,远比聘任后再辞退的成本和风险都要小得多。
(二)薪酬设计
由于薪酬设计不合理,新创企业常会出现“想留的人留不住,想招的人招不来”的现象。因此,有关员工的薪酬待遇问题,也是创业者必须谨慎对待的一项管理工作。初创期的企业,若要减轻或防止员工离职对企业运转带来的不利影响,就应把关键岗位的工资定得高于市场平均工资。
当另一家同等规模的企业中同等岗位的待遇高于本企业待遇的20%,就有可能会因为待遇问题引起人员从低待遇企业向高待遇企业流动。
所以,在制定企业的薪酬制度时,一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇,使本企业的薪酬等于或略高于同行业的平均待遇,将有利于企业留住核心员工。同时,企业还应为员工提供福利、社会交往、保障、认可以及晋升机会等其他薪酬,使员工对公司产生忠诚感和信赖感。
最恰当的、最符合股东利益的薪酬设计原则是:将企业的工资、奖金及其他奖励水平设定在企业可比群体的平均水平之上,这有利于企业吸引、留住和激励最高水平的管理人才。基于绩效的薪酬战略就是一项采用忠诚度的经营战略,其意义在于:吸引员工,留住员工,承认和奖励员工,激励员工,服务员工。
(三)绩效管理
绩效管理是人力资源引擎的润滑油。持续提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气,离不开良好的绩效管理和奖励机制。定期对团队及其成员进行绩效考核,不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况,并以此提供相应的资源支持和绩效辅导,改进员工的绩效,还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励,以激发他们的热情,向更高的绩效标准迈进。
新创企业应建立以团队为基础的绩效管理和薪酬体系。在绩效管理体系中,除了考核团队本身的绩效,还需要通过增加周边绩效评价指标和流程上下游的评价指标,强化部门和岗位之间的团队支持和协作,以确保组织内部能够给团队运作提供足够的支持。对于团队成员不仅要考察其业绩,还要对其领导力建设进行评价,因为团队中并非只有经理头衔的领导者才需要具备领导力,团队成员往往需要进行自我管理,领导者所需具备的沟通、协调、计划等能力也是任何一个团队成员所必需的,对团队成员领导力的培养,有利于更多具备领导才能的人脱颖而出,为企业发展储备人才资源。以团队为基础的薪酬激励机制,不仅要求公平合理,有效激励成员,而且要以提高团队凝聚力为目的,把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。
(四)员工培训
新创企业要在竞争中立于不败之地,制定改进员工劳动素质的培训计划也很重要。员工培训是提高企业人力资源管理绩效的关键举措。成长战略导向的新创企业需要不断评估当前劳动力的优缺点,并采取措施弥补缺点。
新员工的入职培训很重要。企业应该让新员工在组织里感到轻松自在。许多新员工在刚开始工作的前几天都感到茫然、紧张,不知从哪里入手。为了帮助他们克服这种感觉,企业主或经理应该带领他们参观公司,把他们介绍给即将共事的同事,并说明他们的工作如何与企业的整体任务相匹配。
初创期的企业培训工作,最好由企业主亲自对新进员工进行岗位培训;规模稍大的企业培训工作,可分别由企业各职能部门的领导负责实施岗前培训工作,即生产部经理负责一线新员工的培训,销售部经理负责新销售员的培训,办公室主任负责新文员的培训。培训方法很大程度上取决于工作的种类和所需的技术,通常可采用：以会代训、专题讲座、、自我培训、在职培训等方法来开展培训。
总之,随着新创企业的成长和发展,创业者需要进一步开发和改善有效人力资源管理的全部职能。高素质员工的福利、培训、薪酬,这些都是未来人力资源管理的关键问题。鼓舞员工士气、提高工作满意度、吸引和留住高素质的员工,是企业人力资源管理的永恒主题。
一、 新创企业的营销管理要务
新创企业的成长不是一帆风顺的。创业者必须应对企业在初创期和成长期所面临的不同问题,其领导风格和必备的技能也必须随发展阶段的不同而变化。因此,成长中企业的最大问题是,要把营销管理、人力资源管理和财务管理工作尽可能地抓好落实。
管理学大师德鲁克先生曾说：商业企业的唯一目标是创造客户，它的两个重要管理职能：营销和创新。
新创企业营销最重要的事情是销售、定价、创建品牌。虽说“酒香不怕巷子深”,但对新产品来说,情况并非如此。创业者必须知道如何把产品卖出去,必须知道为了销售成功如何对新产品进行差别定价。
尽管在新创企业的市场营销过程中还有其他层面的问题,但是销售、定价和创建品牌是最主要的活动,是新创企业取得营销活动成功的关键。具体来说,新创企业营销管理有如下四个重要方面。
(一)展示功能的营销策略
新创企业在市场营销中经常会犯一个错误:将企业的产品定位于产品特征而非产品功能。关注产品特征的营销定位战略,通常不如那些关注产品实际利益的营销定位战略更有实效。
例如,肯德基、麦当劳等快餐店向顾客传递“不用下厨房,好好轻松一下”的服务理念,告诉顾客家庭的厨房功能可以“外包”,既节省时间和精力,又可以节约自己动手做饭的成本。
通过营销产品功能的这种策略,扩大市场销量。毫无疑问,强调产品的功能比描述其外观特征,更能激发消费者的购买欲望,这是一种事半功倍的营销策略。
新创企业的营销工作重点应放在宣传产品的功能价值,以及如何能够增进消费者美好生活质量上。
(二)量身定价的营销策略
不同的定价策略将产生不同的营销绩效。新创企业常采用成本定价法或价值定价法来为产品的营销进行“量身定价”。
成本定价法——是指价格是在产品成本基础上按百分比加成制定的。这种定价方式的优势在于较容易看出产品的价格构成,其劣势在于没有考虑市场上消费者可以接受的预期价格，一旦确定了产品价格,价格刚性使提价变得困难,很难随行就市。
价值定价法——是指价格是在估计消费者购买产品愿意支付的金额基础上制定的。消费者愿意支付的价格,取决于他对产品价值的感知以及市场上能够得到的选择数量。企业可通过定位、品牌和其他营销组合因素影响顾客的价值感知。多数营销专家推荐价值定价法,因为这种方法取决于产品的感知价值而不是在成本基础上简单加成(成本加成法忽视了顾客的心理感受)。
营销专家常常告诉创业者:价格战是最愚蠢的竞争手段。因为价格战会破坏原有的产业结构与利润模式,而价格战的获胜者同样会掉入无利润区。此外,多数消费者在考察产品价格时,会进行价格与质量的归因分析。这意味着消费者会自然而然地把高价产品与高质量产品关联起来。如果企业产品的市场销售价较低,顾客由此得到的信息就是:产品质量较差,反而使企业产品烙上“柠檬商品”的印记。因此,新创企业的营销策略是:准确为新产品“量身定价”,不是靠低价格标签来吸引客户,而是靠出售产品的价值、传递产品的质量来获胜的。
(三)创建品牌的营销策略
对许多企业而言,品牌名称及其所代表的一切是企业最重要的无形资产,而且是企业建立竞争优势和未来盈利的基础。品牌可以创造顾客的忠诚度,52%的消费者购买某个产品的原因就在于信赖这一品牌。成功的品牌能将企业的市场价提高50%—75%。对于新创企业,特别是那些打算向其他企业销售产品的新创企业,拥有品牌形象至关重要。
进入互联网时代，消费者需要买什么东西，不是先想到逛实体“店商”，而是上淘宝等电商去“询价”，他们不再是产品或服务的价格接受者，而是定价者。从企业价值链转换到顾客价值链的过程中，迫使创业营销者不得不重新思考如何进行主动销售，——因为营销已不再是过去的营销了，而是未来已来的营销！
传统营销模式下的企业通常定位于已明确界定的行业和熟悉的市场，为了更好地服务具有同质偏好的消费者，先是通过市场调研识别出这类顾客的明确需求，然后制定一套合适的营销组合策略，即常说的“4P”模式，以此策略，与目标顾客群体建立持久联系。
这种以满足个人和组织目标的交换逻辑，视创业营销者为企业的代理人，将4P作为变量进行管理，力求吸引顾客并建立顾客忠诚，而顾客则被看做是企业间竞争、追求自身和利益相关者利益最大化过程中的目标对象。
这种对理念、产品和服务进行设计、定价、促销及分销的营销组合，很难帮助创业营销者在充满变化（change）、复杂（complexity）、混乱（chaos）、矛盾（contradiction）、资源稀缺（diminishing rerources）的激烈市场竞争中，积极应对不确定性市场带来的巨大挑战。
当今世界已经步入了以满意度（content）为标志的“C时代”，“C时代”是彼此相连（connected）、极具创造力（creative）、倡导积极合作（collaborative）并相互联系（contextual）的时代。传统营销的4P模式即将功成身退,包含联合创新（co-creation）、社区（community）、客户定制（customization）、选择（choice）等“4C”内容的营销大戏，正在随处登台上演 ，客户做了营销活动舞台中的“主角”，品牌成了“化妆师”，营销者成了“跑龙套”的扮演者。
新的营销逻辑要求我们树立与时俱进的营销新思维。不断有证据表明，营销应涵盖更多跨职能、跨边界、跨学科的内容，并将重点放在战略联盟和网络关系上。要以长远眼光关注获取客户和留住客户、创造顾客资产，而不是集中精力于短期交易。
“营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。”要记住，创业营销（entrepreneurial marketing）的目标是：为客户创造价值，成为客户的贴心服务者，而不是产品供应的生产商。
二、新创企业的人力资源管理
员工招聘、薪酬设计、绩效管理和培训是新创企业人力资源管理的四个重要方面。
企业的发展离不开人才。企业的竞争归根结底是人才的竞争,招揽人才、开发人才是企业安身立命的法宝。研究表明,在企业初创期,创业者的问题主要涉及时间管理、目标设定、绩效衡量这些领域。随着企业进入成长发展阶段,合格的人才、再培训、激励成为创业者关注的焦点。“如果你没有甄选到合适的员工、没有对员工实施必要的培训、没有对绩效进行评价,或者组织文化不支持这种做事方式,你注定会失败。”新创企业在人事管理方面易犯的错误主要有:
一是用人不当,让不合适的人员继续留在企业;
二是薪酬设计不合理,无法吸引和留住生产能力强的人。
因此,成长期企业的人力资源管理环节要着力做好员工甄选、薪酬激励、绩效管理及岗位培训等工作。
(一)员工招聘
德鲁克曾说:“做得好的都是经过评估的事。”所谓评估,就是依据一定的原则和标准对选聘人才工作进行定性与定量的评价。通常根据职位的特征向应聘者实施不同的选人方法。目前最常用的选人方法主要有:职位申请表、个别会谈、推荐信、心理测试、结构化面试、模拟生产能力信号测试等。从企业招聘者的角度看,由于测试是针对“适合干什么或不宜干什么”的具体工作情况开展的,因而对应聘者在签约前进行工作能力摸底审查,可以减少招聘风险——因为把不合适的人选在招聘环节就淘汰出局,远比聘任后再辞退的成本和风险都要小得多。
(二)薪酬设计
由于薪酬设计不合理,新创企业常会出现“想留的人留不住,想招的人招不来”的现象。因此,有关员工的薪酬待遇问题,也是创业者必须谨慎对待的一项管理工作。初创期的企业,若要减轻或防止员工离职对企业运转带来的不利影响,就应把关键岗位的工资定得高于市场平均工资。
当另一家同等规模的企业中同等岗位的待遇高于本企业待遇的20%,就有可能会因为待遇问题引起人员从低待遇企业向高待遇企业流动。
所以,在制定企业的薪酬制度时,一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇,使本企业的薪酬等于或略高于同行业的平均待遇,将有利于企业留住核心员工。同时,企业还应为员工提供福利、社会交往、保障、认可以及晋升机会等其他薪酬,使员工对公司产生忠诚感和信赖感。
最恰当的、最符合股东利益的薪酬设计原则是:将企业的工资、奖金及其他奖励水平设定在企业可比群体的平均水平之上,这有利于企业吸引、留住和激励最高水平的管理人才。基于绩效的薪酬战略就是一项采用忠诚度的经营战略,其意义在于:吸引员工,留住员工,承认和奖励员工,激励员工,服务员工。
(三)绩效管理
绩效管理是人力资源引擎的润滑油。持续提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气,离不开良好的绩效管理和奖励机制。定期对团队及其成员进行绩效考核,不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况,并以此提供相应的资源支持和绩效辅导,改进员工的绩效,还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励,以激发他们的热情,向更高的绩效标准迈进。
新创企业应建立以团队为基础的绩效管理和薪酬体系。在绩效管理体系中,除了考核团队本身的绩效,还需要通过增加周边绩效评价指标和流程上下游的评价指标,强化部门和岗位之间的团队支持和协作,以确保组织内部能够给团队运作提供足够的支持。对于团队成员不仅要考察其业绩,还要对其领导力建设进行评价,因为团队中并非只有经理头衔的领导者才需要具备领导力,团队成员往往需要进行自我管理,领导者所需具备的沟通、协调、计划等能力也是任何一个团队成员所必需的,对团队成员领导力的培养,有利于更多具备领导才能的人脱颖而出,为企业发展储备人才资源。以团队为基础的薪酬激励机制,不仅要求公平合理,有效激励成员,而且要以提高团队凝聚力为目的,把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。
(四)员工培训
新创企业要在竞争中立于不败之地,制定改进员工劳动素质的培训计划也很重要。员工培训是提高企业人力资源管理绩效的关键举措。成长战略导向的新创企业需要不断评估当前劳动力的优缺点,并采取措施弥补缺点。
新员工的入职培训很重要。企业应该让新员工在组织里感到轻松自在。许多新员工在刚开始工作的前几天都感到茫然、紧张,不知从哪里入手。为了帮助他们克服这种感觉,企业主或经理应该带领他们参观公司,把他们介绍给即将共事的同事,并说明他们的工作如何与企业的整体任务相匹配。
初创期的企业培训工作,最好由企业主亲自对新进员工进行岗位培训;规模稍大的企业培训工作,可分别由企业各职能部门的领导负责实施岗前培训工作,即生产部经理负责一线新员工的培训,销售部经理负责新销售员的培训,办公室主任负责新文员的培训。培训方法很大程度上取决于工作的种类和所需的技术,通常可采用：以会代训、专题讲座、、自我培训、在职培训等方法来开展培训。
总之,随着新创企业的成长和发展,创业者需要进一步开发和改善有效人力资源管理的全部职能。高素质员工的福利、培训、薪酬,这些都是未来人力资源管理的关键问题。鼓舞员工士气、提高工作满意度、吸引和留住高素质的员工,是企业人力资源管理的永恒主题。
三、新创企业的财务管理
财务管理是创业管理的一项基础性工作。处于初创期和成长期的企业往往将管理的重点放在经营上,而忽视财务管理,结果导致创业失败。因此,新创企业财务管理的重要任务是:以财务制度管理为核心,以成本控制为重点,建立产、购、销、存一体化的内部财务信息系统,重视企业财务的安全管理,并持续地改进,使财务管理为企业创造效益,为企业的发展壮大奠定良好的基础。
新创企业财务管理最重要的四个方面是:核心资产的管理、融资资金的管理、应收账款的管理、财务管理制度的构建。
(一)核心资产的管理
企业资产有多种不同的形态和特征。现金资产、存货资产、设备设施等都是企业的核心资产,必须加强管理。
一是加强资产单据的建账管理。二是定期核对账物。现金是企业中流动性最强的一项资产,容易被挤占、挪用。出纳人员要经常进行对账工作,包括每日结算出现金的日记账余额,并与库存现金核对相符,定期与会计人员核对账目等。要严格执行现金突击盘点及与银行对账制度,及时发现和处理问题,定期盘存。
存货也是企业的重要资产,占企业资产的比重往往很大。加强对存货的管理控制,要做好存货的入库、保管、出库等环节的记录,并要定期或不定期地盘存。至少每半年要盘点一次,做到账货相符。
(二)融资资金的管理
处于初创期和成长期的企业,融资问题几乎成了创业管理的核心财务问题。成长初期的新创企业由于无法获得足够的股权资本,银行的信用也难以取得,因此必须借助其他可能的债权融资渠道和方式(如财务公司、代理商和租赁公司、应收账款融资、动产抵押)。
新创企业在成长过程中易患上“融资饥渴症”。创业者满足于筹集到尽可能多的资金,其中易犯的错误是易忽视融资的风险管理。融资不仅有代价,而且蕴含着不同的风险。根据一些创业企业的融资经验和教训,创业融资管理应注意两个问题:
一是融资成本。企业面对的融资渠道不同,融资成本也不一样。过高的融资成本对创业企业来讲是一个“大包袱”,会抵消新创企业的成长效应。新创企业要学会在投资收益率和资金成本的权衡中做出最佳选择,寻求成本较低的融资组合。
二是要注意“焦油陷阱”,即避免过度负债而造成的短期高投资收益率假象。从根本上来说,负债融资形成的资本结构不具有容错性,投资收益率短期可能增加,但是市场出现商机变化或市场识别失误,债务危机将毫不留情地淘汰一个看似发展良好的高负债的创业企业。
(三)应收账款的管理
在企业规模较小时,创业者往往只关心销售额,不太关心货款及时回笼的管理问题。因此,防范应收账款管理过程中的各种风险,减少坏账损失,加快企业资金周转,提高企业资金的使用效率,显得十分重要。
有时,放弃一笔订单显然要比获得一个收不回货款的生意机会好得多。商业赊销业务所产生的应收账款以及企业经营中发生的各类债权,主要有应收销售货款、预付购货款和其他应收款,严格监督每笔账款的回收和结算,是这一时期管理工作的重点。
(四)财务管理制度的构建
处于成长期的企业,规范有效的财务管理制度是确保企业健康发展的重要工具。
新创企业的财务管理体系建设是一个逐步规范、逐步完善的过程。要求在明晰产权的基础上,明确董事会、财务经理、一般财务人员各自在财务战略制定和实施中的地位与职责,并形成内部牵制以及责、权、利相结合的激励性制度安排。
创业者作为企业法定代表人,是企业财务工作的第一责任人。因此,创业者要自觉地学习财务管理的相关基础知识。只有懂规则、懂专业知识,才能有效进行财务管理和监督,避免因不懂规则而造成的不必要损失。
四、新创企业的风险管理
风险是指未来的不确定性对组织实现其既定目标的影响。随着经济技术的迅速发展,风险管理的意识已渗透到许多企业,如企业增设了风险管理机构,专门配备风险管理经理、风险管理顾问,由他们负责企业的风险识别、风险测定和风险处理等工作。
然而,几乎没有哪一家创业企业可以很好地管理企业各个层次的风险。如何构建一个完善的风险管理机制,以便对新创企业所有的预期情况进行风险的评估和处理,对所有潜在的重大风险进行预计并制定出相应的解决方案,显得十分重要。
新创企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性,导致企业的实际收益达不到预期收益,甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
新创企业风险分为外部风险和内部风险。
企业外部风险包括:顾客风险、竞争对手风险、政治环境风险、法律环境风险、经济环境风险等;企业内部风险包括:产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险等。新创企业风险管理(enterprise risk management,ERM),是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价,并适时采取及时有效的方法进行防范和控制,用最经济合理的方法来综合处理风险,以实现最大安全保障的一种科学管理方法。进入21世纪,ERM已形成了特定的概念。它是由一个企业的董事会、管理者和其他人员实施,应用于战略制定并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响企业的潜在事项,管理风险以使其在该企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供合理保证。
每个企业在经营中都有可能发生风险,如何化解和减少风险是企业经营者的一项重要工作。只有加强风险意识,进行科学的管理和科学的决策,建立起相应的制度才能避免风险的发生。
从市场环境来看,要防范七种类型的风险,并采取相应的措施。
一是投资风险。投资风险是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好,投资资本下跌。
二是经济合同风险。经济合同风险是指企业在履行经济合同过程中,对方违反合同规定或遇到不可抗力影响,造成本企业的经济损失。
三是产品市场风险。产品市场风险是指因市场变化、产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品。产生市场风险的原因有:市场销售不景气,包括市场疲软和产品产销不对路;商品更新换代快,新产品不能及时投放市场;国外进口产品挤占国内市场。
四是存货风险。存货风险是指因价格变动或过时、自然损耗等损失引起存货价值减少。
五是债务风险。债务风险是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。
六是担保风险。担保风险是指为其他企业的贷款提供担保,最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。
七是汇率风险。汇率风险是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时,因本国与外国汇率变动,使企业在兑换过程中遭受的损失。
