写在前面

能够积极主动地解决问题的行为方式和态度，是PMBOK 中对项目经理个人能力的描述。 因为项目经理作为领导团队实现项目目标的个人，项目经理行为的有效性决定着项目经理实现项目。

目标的能力。根据该原则，遇到任何问题，项目经理首先应该发挥自己的能力，积极主动解决问题（这里对项目经理应该怎样积极主动解决各种问题不做详细阐述。）

然而，当项目经理所遇问题超出了项目经理的职权范围或者项目经理跟进未果的情况下，为了保证项目目标的顺利实现，项目经理也可以求助于发起人或者项目管理办公室PMO。

发起人和PMO 定义

发起人和PMO 都可以是为项目和项目经理提供支持的支持方。两者都要在项目中充当重

要干系人和关键决策者。所以发起人和PMO 可为项目提供的支持可能有交叉，但各有所

侧重。

   • 发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。请注意：发起人可

以是一个人也可以是一个团体。

   • 项目管理办公室（Project Management Office，PMO/ Agile Project Management Office, APMO）是对与项目相关的治理过程进

行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

项目经理寻求发起人和PMO 的情况描述

根据发起人和PMO 在PMBOK 中的权责描述，项目经理在以下情境中可以向项目发起人或PMO 来寻求帮助。

一般情况，在下列情景中，可以求助于发起人（包括但不限于）：

1. 当需要发布/批准项目章程时；（发起人是项目章程发布者和批准人）

2. 当需要在项目章程中明确项目经理职权时； （发起人是项目章程发布者和批准人）

3. 当需要获取资金支持时；（发起人是资金提供者）

4. 当无法有效促使高层级的相关方/高层管理人员达到项目当前所需的相关方参与度时。（参

见：13.2.2.5 相关方参与度评估矩阵 ）（发起人是高层管理游说者）

5. 当发起人不是CCB 的成员，而项目规定某些特定的变更需要发起人批准时；（发起人是变更批准者）

6. 当项目遭遇特大风险，需要对项目要不要继续做出决定时。（发起人是决策者）

注意在下列情况下最好不要叨扰发起人：

1. 具体项目问题（尤其是质量、风险、进度、冲突、共享资源问题），不要麻烦发起人。

2. 当遇到问题，没有找到具体解决方案时，不要汇报发起人。 （先积极主动，当有了解决方案，需要发起人审批时才汇报。）

与发起人相比，项目PMO 对项目从更为宏观的方面提供项目治理框架层面上的支持。

下列情况，项目经理可以求助于PMO（包括但不限于）：

1. 当项目需要查阅模板、流程、程序、最佳实践、培训或其它项目的信息和经验教训时；（PMO是资源库）（PMO 是模板、流程、程序制定者也是项目最佳实践和管理方法的识别者）

2. 当需要审计项目对项目管理标准，政策，程序和模板的遵守程度时；（PMO 是审查者）

3. 当需要评估项目服务于公司战略目标的程度时；（PMO 是审查者）

4. 当项目不符合组织的业务目标，需要中止项目时；（PMO 是审查者也是决策者）

5. 当需要对共享资源或专用资源做选择、管理和调配时；（原则：把资源给最佳/优先级最高/最重要的项目，马太效应(Matthew Effect)）（PMO 是资源协调者）

6. 当需要进行跨项目沟通协调时。（PMO 是沟通协调者）

根据PMO 对项目的控制和影响程度各不相同，PMO 可分为：

  • 支持型。支持型PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其

他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程

度很低。

  • 控制型。控制型PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求

采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的

PMO 对项目的控制程度属于中等。

  • 指令型。指令型PMO 直接管理和控制项目。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。

补充区别：

相关方参与评估时，相关方的参与程度可分为如下类别：

  • 不了解型。不知道项目和潜在影响。

  • 抵制。知晓项目和潜在影响，抵制变更。

  • 中立。知晓项目，既不支持，也不反对。

  • 支持。知晓项目和潜在影响，支持变更。

  • 领导。知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。