什么样的团队算是一支富有战斗力的团队？
团结、互补、执行力强、有共同的奋斗目标。
所以，我成为管理者后，第一件事就是制定部门的工作目标。我分别制定了5年的中期目标和1年内要实现的短期目标。我把目标发放给部门的每个员工，并且组织专项培训。我希望团队的每个人都清楚接下来的1年、未来的3-5年，我们都要做成那些事。这个目标需要大家共同来完成，所以每个人都要对目标认同，我们需要达成高度一致。在此之后，这个目标就是团队的目标，而不是我个人的事情。
打造团队的第二件事，是配置部门人力资源。我到人力部门调取了每个人的档案，并仔细研读。然后，分别找每个人面谈。了解他们都做过什么工作，取得了哪些成绩，对未来生活的打算和职业规划等等，并且对档案上的信息复核、补充。我需要了解我的团队成员们都擅长做什么。尽量把他们安排在他们擅长的领域。而看一个人能做成什么事、擅长什么，不是看他现在的岗位，而是看他之前曾经做成过什么事。他曾经做成过的，一定是他能胜任的。
比如，我们公司现在的司机，按目前的岗位职责，他只负责安全出车、车辆保养就可以了。可是我看过他的履历，他在之前的公司做过非常多的事情，除司机外，行政采购、计算机管理、接待、办公室内务管理…几乎顶得上半个行政专员。在与他的面谈中，我也了解到，他的工作并不饱和。不出车的时候，待在公司特别无聊。平时实在闲就帮前台定个水啊，交交物管费什么的。
基于这种情况，我重新调整了他的岗位职责，除日常出车外，他成为公司行政支持人员：帮合同管理岗整理、扫描合同、进行归档；支持销售进行投标报名、投标工作；支持项目申报人员进行资料扫描、整理、上报；支持工会采购蛋糕、小食品等。这些工作都可以利用碎片化时间进行。完全不影响他正常出车。他认真、细致、负责人的特性很快获得了其他部门同事的一致好评。调整岗位当年，他就获得了公司的优秀员工。由于工作量的增加，我在薪酬上也进行适度调整。原本司机是一个离职率特别高的岗位，也因此变得更加稳定。
除了对员工岗位职责进行调整、让他们做自己擅长的事，还要对员工进行优胜劣汰。
我的评判标准主要有几个：
第一，淘汰不服从工作安排的员工。既然到公司来工作，当然要遵守公司的规则、服从上司的安排。如果连这一点都做不到，那就不适合在团队工作。
第二，淘汰耗子屎类员工。俗话说，一颗耗子屎，坏了一锅汤。此类员工不把心思放在工作上，把所有的精力放在抱怨、唱反调、搬弄是非、说小话上，总之，不务正业，浑身充满负能量。这种耗子屎型员工的存在，将严重影响团队的士气和凝聚力，只要发现，一律不留。
我们公司原来就有这么一个耗子屎型员工。事情办不好，还一肚子坏主意。只要谁妨害了他的利益或是说了一句他不爱听的话，完全就把你当做眼中钉、肉中刺。不停到领导面前搬弄是非，无所不用其极。后来因为吃回扣，被公司开除。公司居然没有一个人同情他，纷纷拍手称快。
第三，不负责任的员工。此类员工在心态上，就没有把自己当成岗位的主人。只把工作当成维持生计的手段。这种员工的工作质量完全无法保障，交给他什么事情都不放心，怎么用呢？
我以前有个下属，就属于这个类型。交给他10件事，有9件都做不好。我交给他什么事，都是提心吊胆，总要在他后面给他擦屁股。比我自己做事还要累。后来，经过长达6个月的培养和考察，决定弃用。
第四，不求上进的员工。此类员工只想在原有的岗位上养老，不能随着团队的进步而进步。早晚都会成为团队里拖后腿的那个人。如果我们拉着他走，他都还是只愿意原地踏步，那团队就只能自己先往前走了。
那选择什么样的员工呢？就是具有不选择类型反向特征的人。有一技之长、敬业、有责任感、不停进步、对自己有高标准高要求、充满正能量的员工。这种员工有多少要多少。他们会成为团队的血液，让团队始终充满激情、不断奋斗、永远年轻。
打造团队的第三件事，是建立一个奖罚机制，体现公平和多劳多得的原则。
无论你采用什么样的考核方法，目标管理法也好，关键绩效考核法也好，平衡积分卡也好，都要体现这两大基本原则。我访问了很多员工，问他们最讨厌什么样的领导。有讨厌脾气大的，有讨厌不作为的，有讨厌打压员工的，最多的也是最具有中国特色的，是“和稀泥”型的领导。这种领导对有过错的员工不予以追究，对有成绩的员工也不予以奖励。始终要维持一份天下太平的假象。长此以往，哪还有员工愿意付出自己的智慧和汗水？恐怕连跟随的心也没有了。
建立考核机制一定要在考核执行期前就定好，而且要征得被考评人员的认同。考核机制本身不是以罚款为目的，而是为了促使员工在考核期内达成既定目标。既然如此，如果只是在考核期结束后做个形式上的考核成绩，那还不如不做。
打造一支团队的第四件事就是建立学习型组织。
一支好的团队，能够为了更好地达成团队的目标，而自觉自愿地进行学习。而一个管理者，作为团队领头人，首先应该当仁不让，成为学习的先驱和榜样。如果你自己都不学习，又如何指望下属好学？如果你自己的进步还赶不上下属的进步，你又有什么资格带领这支团队？
其次，你要为大家创造一个有利于学习的环境。对善于学习、学以致用的员工给予精神和物质的奖励，树立榜样。建立一个精神氛围，让大家以不断进步为荣、以不思进取为耻。除了精神环境，还要为大家提供物质环境。需要提供大家学习交流的时间和平台。建议至少每周一次，固定时间、固定地点进行学习分享。让团队成员能有机会对学到或是擅长的知识和技能进行展示。展示的过程对分享者而言，是对自己学习内容的一种梳理、总结和提炼；对于被分享者，是一种培训。所有成员都要做分享者和被分享者。只要坚持下去，一定会有非常好的回报。
这种学习型组织的建立，对知识密集型行业帮助特别大。比如我所在的软件行业。它能让团队成员在短时间内各取所长、提高团队知识技能和战斗力。
打造团队的第五件事是关心你的团队成员。
我认为，在上下级的关系当中，上级一定要是付出多的那一个。作为公司的中层管理者，我既有上司，又有下属。对于上司，我基本是做到目标达成、汇报结果就可以了；对于下属，我付出得要多得多。
我要关心他们的工作。谁的工作进度有问题了、遇到困难了，我要第一时间帮忙协调、解决；谁在工作中受委屈了，我要第一时间跟他单独沟通，让他能有渠道进行发泄。马云说了，如果一个员工要离开一个公司，无非两个原因。一是钱没给够，二是心受委屈了。我无法让我的员工在工作中一点委屈也不受，可是我可以做到自己尽量不给他们委屈受，如果实在收了委屈，我可以提供发泄的渠道和真心的疏解。
我要关心他们的生活。谁最近要结婚了，谁家又生孩子了，谁最近状态不好……这些都是我要关心的问题。只有温情的关怀才能让员工感受到团队的温度；作为同事、朋友的关心，会让员工感觉到被重视、被尊重。一支有战斗力的团队一定不要缺少温情；只有充满温情的团队才是一支有凝聚力的团队，才是一支稳定的、可持续的团队。
