一、烘焙行业的企业面临的主要问题

（一）从行业发展来看，我认为传统烘焙企业主要面临以下3个问题：

1、整个中国经济已经进入高质量发展时代，市场向良币驱逐劣币的良性关系发展。消费者对产品和服务的品质要求越来越高，对个性化、多样化的需求以及整体价值的诉求日益提高，产品和服务的参与感以及知情权等消费主权意识逐渐崛起，对价格的关注度都在不同程度的下降。在这个背景下，逐渐形成了消费分级，从2016年以来这种变化尤为明显。消费分级需要我们构建不同的消费体验场景，提供不同的产品和服务组合来满足这些需求。

2、信息技术发展带来冲击，我们正步入一个大数据、大链接和人工智能的时代。随着5G技术、移动互联网、AI技术、区块链技术等信息技术的发展，移动支付、网上商城、小程序、AI机器人等使得零售业的人货场从多个维度发生了翻天覆地的变化，我们需要重构整个业务流程，包括与顾客的互动沟通方式、交易方式、内部治理、内部运营、供应链管理等。

3、新势力的强势入局。烘焙行业巨大的市场成长空间、良好的现金流、可实现的体验式消费、数量众多的终端网点，以及对应的行业集中度低、行业整体运营管理水平不高等诸多因素等，吸引着资本和跨界打劫者入局。从2015年开始烘焙企业上市逐渐增多，私房蛋糕逐渐兴起，同时多个行业跨界到烘焙行业，如从茶饮行业进入烘焙的喜茶、奈雪的茶、乐乐茶，从咖啡行业进入烘焙的星巴克、瑞幸。这些跨界过来的企业有着雄厚的资本、强大的运营策划能力，带来了新的经营模式（茶饮+烘焙），通过门店氛围的营造把“美好生活”具体化，受到了消费者的追捧，也对传统烘焙企业带来巨大的冲击。

上述多因素以及社会、政治、经济等的叠加，我们所处的大环境是一个不确定性的时代，对企业的快速响应，高效执行就显的额外重要，应对风险和不确定性成为企业管理的基本职责所在。新冠肺炎疫情下，部分企业能够去积极应对，但还有部分企业只能束手无策，甚至有可能无法活下去。因此危机与不确定性也给有能力把握机会的优秀企业带来无限的机遇。

（二）从企业内部来看，传统烘焙企业面临以下主要问题：

1、增长乏力和盈利能力下降。从2016年开始，全国各地的传统烘焙企业大多出现不同程度的销售和利润持续下滑的问题。

2、税务与社保成本压力巨大。随着国家税收政策向加大征收力度和逐步降低税率的方向调整，传统烘焙企业面临巨大的压力和风险，如湖北和湖南的烘焙企业，所谓的利润基本上是未缴纳的税款和员工社保。

3、员工纠纷日益增多。员工权益意识逐步增强，员工起诉企业的情况日益增多，当前各地各级政府在劳资纠纷中，更倾向于保护员工权益，这些仲裁和诉讼中，绝大部分是企业败诉，企业的内部管理难度越来越大。

出现以上问题的主要原因是，大部分传统烘焙企业的发展依靠的产业链支持和旺盛的市场需求，内部管理能力薄弱，当产业链和市场出现调整和变化时，发展必然受影响。

二、从组织发展角度的一些建议

陈春花教授指出只有真正变革传统的组织管理模式，组织才具有面对不确定性的能力。面对企业内外部的问题，发展压力倒逼经营模式的转变，经营模式对组织变革和人才机制提出了新的要求，只有创新组织模式，重构组织与人的关系，构建平台和生态型组织，由管理向赋能转变，才能激活组织的价值创造要素，尤其是不断的激发人才的积极性与主动性，不断提高人才的绩效。任何组织都不缺乏创意，缺乏的是创意的执行，我们通过组织变革和用人机制的变革，为创意的执行创造条件和提供支持。因此，企业变革的核心是组织变革和用人机制的变革。

幸运的是，信息技术的发展为我们重构组织模式和创新人才机制提供很好的工具和方法，可以扩大管理幅度和减少管理层级，极大的提高了管理效率；另外很多的互联网企业、高科技企业甚至传统企业已经进行了成功的企业变革，我们有很多借鉴和参考的案例。

（一）组织变革

从内部管理的角度看，连锁烘焙企业发展的驱动力可以分为四个：运营驱动、产品驱动、管理驱动、战略驱动，在企业发展的不同阶段，四个驱动力的贡献各不相同，在创业期主要是运营驱动，在发展期主要是运营与产品驱动，成长期管理和战略驱动开始逐渐上升，在成熟期主要是战略和管理驱动，在衰退期良好的战略管理能力将会使企业避免衰亡而进入持续经营期。

在中国当今的经济环境下，对于一个有抱负的企业来讲，要么构建平台和生态，要么主动加入平台和生态。

平台型组织的主要特点：1、组织结构扁平，减少管理和决策层级；2、去行政化，管理控制向赋能、教练转变；3、去边界化，开放和包容，内外部资源的科学配置；4、客户导向和迅速反应，每一个单元均是价值创造主体，都要创造客户；5、共创共享，整个机制建立在合伙的基础上，以价值贡献（成果）分享利益。

目前众多的互联网公司（谷歌、阿里、腾讯、小米）、传统企业（美的、温氏、海尔）都采用平台+生态的组织模式，彭剑锋教授总结为平台+分布式前段（经营单元+项目制+自主经营体）+富生态的组织模式。他们的成功已经充分验证了这种组织模式的可行性，并对我们采用这种模式提供了丰富的参考案例。

在平台+生态的组织模式下，对于平台来说价值主要来源于基于大数据的投资、金融以及信息和供应链的变现。

（二）人才机制创新

人才机制的创新需要达到激发员工事业心、尊重员工、赋能赋权的目的。基于平台型组织模式，需要采用灵活的人才机制，组织要变成员工与组织的共享平台，由雇佣关系转变为合作共生关系，有以下的几种形式可以采用：

1、针对核心员工，采用事业合伙制，根据绩效贡献，采用股票期权、项目跟投、经营分红等方式，实现长期利益共享。

2、针对业务骨干员工，采用项目制、业务独立等方式，实现项目风险共担，项目利益共享。

3、针对创新型员工，采用创客制，以天使投资的方法孵化项目。

4、针对优秀的店长、运营人才，可以采用门店合伙、区域合伙的方式。

5、针对普通员工，主要采用超额激励、业务提成等方式进行即时激励。

（三）实施方案

总部职能部门采用三支柱模式，即总部专家化（专家中心）、业务专业化（业务支持中心）、支持伙伴化（BP）。利用科学的管理方法和信息管理工具，以大数据管理为基础，提升管理效率，扩大管理幅度，降低管理人员的比例。

总部主要职能为负责标准、规范体系和机制建设，确保整个平台+生态的运转和优化；平台+生态的基础设施建设。

1. 标准、规范体系和机制建设，确保整个平台+生态的运转和优化。

1）建立业务单元独立核算与成果评价机制；

2）建立内部结算与考核机制，实行内部任务市场化、外包化；

3）推行全面计划与预算管理、项目化管理、全面质量管理；

4）加强内部风险控制（业务稽核、内外部审计与管理监管）。

2. 平台和生态的基础设施建设：

1）内部金融平台

2）内部信息化、大数据平台建设

3）内部创新研发平台

4）内部学习平台（赋能）

5）供应链平台

各业务单元和主体则专注于业务本身，在统一的价值观下，以顾客为中心，以成果为导向，自主经营，自我激励，自我约束。不同的业务单元和主体实行不同的管理方式，不同的薪酬体系，不同的绩效激励。

平台型组织架构示意图：