企业管理概述

企业的概念

是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

企业概念的要点

（1）企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。

（2）企业具有开展一定生产规模和经营活动活动的场所。

（3）企业具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。

（4）企业是从事商品的生产、流通的经济组织。

（5）企业生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。

（6）企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏。

（7）企业具有法人的资格和地位。

企业的产生和发展的三个时期

（1）手工业生产时期(工厂制度的建立，是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成)

（2）工厂生产时期

（3）现代企业生产时期 生产规模空前扩大；不断采用新技术，新设备，不断地进行技术革新，使生产技术有了迅速发展；劳动分工越来越精细，协作关系复杂严密；建立了一系列科学管理制度，并产知了一系列的科学管理理

论；所有者与经营者相分离；企业之间的竞争激烈，加速了企业的兼并与收购；企业的社会责任改变是这个时期三个显著的特点。

企业的类型

（1）根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业做如下划分。

（2）个体企业，又叫独资历企业，它是由业主个人出资历举办，由业主自己直接经营的企业。个体企业不是法人。

（3）合伙企业，是由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。

（4）公司制企业，是由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。三个特点 公司制企业是法人；公司制企业实行有限责任制度；公司制企业的所有权和经营权相分离。

管理的概念

管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。管理有四层含义 一管理是一个动态过程；二管理的目的是达到组织的预定目标；三管理的载体是组织；四管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。

管理的职能

（一）计划职能 计划职能是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、

方法的管理活动。计划是一个过程，它开始一目标，然后对整体目标进行分解，并筹划人力、物力、财力等资源，制订实现这

些目标的战略、政策和详细计划，拟定实施步骤，关这个过程中不断地修订、检查、评价和反馈，以便引入一个新的计划周期。

（1）计划的种类 ①长期计划、中期计划、短期计划。 ②战略计划和具体行动计划。 ③综合计划、部门计划和具体项目计划。 ④指令性计划和指导性计划。

（2）计划的内容和程序 分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性

方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。

（二）组织职能 是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调节器相互关系，合理

配备和使用企业资源的管理活动。

（1）组织工作的基本原则

①有效性原则 ②统一指挥原则 ③责权利相一致原则 ④集权与分权相结合原则

⑤弹性原则 ⑥协调原则。

（三）领导职能 领导是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。领导者的影响力来自 一是职位权力；一是个人权力。

（1）领导活动的内容 ①权力的形成和运用 ②指导 ③激励 ④沟通 ⑤协调 ⑥营造组织气氛，建设组织文化。

（四）控制职能 是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。

（1）现代组织管理中，控制职能必不可少的原因

①组织环境的不确定性；②组织活动的复杂性；③管理失误的不可避免性。

（2）控制的方式 ①预先控制 ②现场控制 ③反馈控制

企业管理的概念

是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。企业管理的概念具有以下含义 （1）企业管理的目标是实现企业价值的最大化（2）企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程（3）企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。

企业管理的发展与演变

（一）古典管理理论阶段

泰勒的科学管理理论。"科学管理之父"。

法约尔的管理过程理论。"管理过程理论之父"。

韦伯的理想行政组织体系。"组织理论之父"。

（二）行为科学理论及管理理论丛林阶段

马斯洛的需求层次理论； 赫茨伯格的双因素理论； 麦克利兰的激励需求理论； 麦格雷戈的"X理论-Y理论；

（三）以战略管理、文化管理为主的阶段

（四）企业再造理论和实践的兴起

（五）全球化和网络时代的企业管理

网络时代的企业环境的变革

信息技术特别是网络技术日臻完善 经济的全球化 顾客的需求更加多样化和个性化 科学技术的发展日新月异 变革的速度越来越快 知识成为企业最重要的资本。

网络经济

是指由于计算机互联网络在经济领域的普遍应用，使得信息成本得以急剧下降，从而导致信息替代资本在经济

中的主导地位，并最终成为核心经济资源的全球化的经济形态。

网络时代企业面对的机遇

企业可以更好地满足顾客的个性化需求 企业可以降低交易成本 企业可以减少库存 企业可以使合作竞争战略更便利地实施 提高获取知识、应用知识的能力

网络时代企业面对的挑战

企业面临日益激烈的竞争 顾客的权力大大增强 企业整体盈利水平将会降低

企业关键的成功因素将会改变 企业资源配置的方式和界限将会发生重大的变化

网络时代企业管理的变革

（一）企业管理范围的拓展

网络企业 指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。网络企业与实体企业相比有如下特点

（1）网络企业所占的现实空间非常有限，不像生产企业和销售企业那样占有大面积的现实空间进行产品生产和产品存储。 网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度

获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。

网络化管理包含以下含义

（1）企业实施网络化管理的目的是构建一个客房、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客

户需求的反应速度。

（2）网络化管理包括对企业的支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。

（3）网络化管理需要实施企业管理的根本变革。

（二）企业管理内容的创新（1）企业战略管理的创新（2）企业组织管理的创新（3）网络营销成为营销管理的重要内容（4）敏捷制造成为企业生产动作管理最重要的方式。（5）企业财务管理将向战略型、集成化方向发展。（6）回归人本管理，重视人力资源管理。（7）知识管理成为企业管理的重要内容。（8）更加重视文化管理。

（四）企业管理方法和手段的创新

（1）准时制（JIT）准时制的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存，或库

存达到最小的生产系统。

（2）制造资源计划（MRPII）制造资源计划是一种出现于20世纪70年代末期的，以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡

地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。

（3）并行工程 它是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。

（4）计算机集成制造系统（CIMS）

（5）企业资源计划（ERP）

（6）分销资源计划（DRP）

（7）企业内部网和互联网。

（8）电子数据交换系统 它是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。

企业战略管理

战略的性质与类型

企业战略

是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全

局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。

（1）企业总体战略又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业战略需要回答的根本性问题为

"企业的业务是什么以及应该是什么？"

（2）事业层战略又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。

竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

（3）职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战

略计划。

企业战略管理

是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。

企业战略管理具有以下特点

（1）整体性（2）长期性（3）权威性（4）环境适应性。

企业战略管理的过程 （1）确定企业的使命（2）明确企业的目的和目标（3）企业战略条件分析（4）制订战略方案(5)战略方案优选。

要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验 （1）目标一致性检验（2）产业结构检验（3）能力检验（4）可行性检验

企业战略环境分析

（1）企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命善听行动者、供应商、各种市场中

间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、

技术、政治、法律的以及社会文化方面的力量和因素。

（2）企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。

企业宏观环境的构成

（１）人口环境（２）经济环境（３）自然环境（４）技术环境（５）政治和法律环境（６）社会文化环境。

技术环境可以分成基础通用技术，相关技术，本行业技术

社会文化环境是指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。

企业宏观环境会呈现出三种不同状态

（1）相对稳定状态（2）缓慢发展状态（3）动荡不定状态

企业产业环境分析的内容

（１）产业的特性。（２）产业的寿命周期分析。（３）产业的发展状况。（４）产业的竞争结构分析。

产业经过几个阶段——初创期、成长期、成熟期、衰退期。

产业的竞争结构分析中 竞争规律都寓于五种竞争力量之中 即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。

①顾客 按照购买用途的差异情况，可以把顾客群分为以下五种 消费者市场、转售商市场、政府市场、国际市场。 ②现实竞争者 ③潜在竞争者

④替代品压力 :指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品 具有改善产品价格―性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的

⑤供应商 企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。

形成行业壁垒的因素主要有

a规模效应 b差别化效应 C专有技术或资金投入规模 d政府的政策和法律规定 e销售渠道的控制 f最佳原材料来源的控制

企业资源与能力分析

企业核心能力的概念

核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入名类市场提供潜在的

机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。

核心能力的特性

（１）有价值的创造能力（２）异质性（３）难模仿性（４）不可交易性 （５）扩展性（６）动态性。

企业核心能力的来源

企业的核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。

企业的资源

企业的有形资产、无形资产和组织资本构成了企业的资源。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。

企业的内聚能力

是提公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。

经营战略的分析与制订

制订战略包括以下几个主要环节

(1)企业使命与战略目标 战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。

(2)战略分析 战略分析的主要内容和方法包括

a市场细分、b产业分析、c竞争对手分析、d竞争优势分析。

企业价值活动可以分为 ①基本活动 ②辅助活动。

(3)战略选择

a发展型战略 b稳定型战略 c紧缩型战略 d组合战略 一些可能的战略组合是同时组合、顺序组合。

(4)经营战略规划。

市场细分

所谓市场细分就是企业按照某个"细分变数"把整个市场细分为若干需要不同的产品质市场组合的亚市场，其中任何一个亚

市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场，这个目标市场就体现了企业战略的其本意图 。

竞争对手的分析包括以下几个方面

（1）竞争对手的各期目标和战略（2）经营状况和财务状况分析 （3）技术经济实力的分析（4）领导者和管理者背景分析。

发展型战略包括

集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略 。

集中发展型战略是集中企业的全部资源，以快于是过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。

同心多样化战略是增加同企业业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。

纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。

横向一体化企业战略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。

复合多样化是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品或劳务。

复合多样化企业战略有许多优点

（1）可以产生资金的协同作用（2）可以分散风险（3）可以向具有更优经济特征的产业

转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。（4）联合后的企业可以产生协同效应（5）使用一个部门的利润来弥补另一部门的去出，前一部门不用缴税等。

紧缩型战略按实现其战略的基本途径可以划分为

（1）投资转向战略（2）放弃战略（3）清算战略

战略规划的任务

是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各战略经营单位分为四类 （1）明星类（2）金牛类（3）问号类（4）狗类。

产品的竞争性定位方面，有两点值得注意

（1）市场上的顾客的价值追求通常是隐蔽和动态的，并且这种动态性的规律往往十分复杂。（2）市场上的顾客的价值追求有主、次之分，企业不大可能，也没有必要迎合顾客所有的价值追求，但一定要满足其主要的价值追求。

竞争战略的基本类型有

总成本领先战略、差别化战略、重点战略。

总成本领先战略的主导思想

以低成本取得行业中的领先地位。

成本领先战略具有以下优势

（1）与竞争对手相比，低成本的企业具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。

（2）低成本战略有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场，并攻击那些在其他竞争战略上取得成功的对手，从而获得超额的利润。

（3）低成本战略能使企业在面对讨价还价能力强的顾客时，仍然能获得足够的利润。

低成本战略的风险

（1）技术的进步可能会带来成本或生产的巨大变化，从而使企业过去在生产效率上的投资失去效用。

（2）竞争对手常常能容易地模仿行业领导者的低成本生产技术和管理方法，从而降低成本战略带来的优势。

（3）顾客的价格敏感性会下降，他们可能不愿长期使用缺乏特色的一般产品，转而寻求更多的服务和更高的质量，从而使用特色经营战略的竞争对

手逐渐建立优势。

（4）为使成本最低而进行的投资可能会使企业局限于是目前的技术和战略之中，使企业缺乏灵活性，当技术和顾客需求发生变化时，企业难以适应。

低成本战略的适用情况 （1）所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，需求的价格弹性大（2）产品的设计便于大规模制造和生产，行业中的所有企业生产的产品基本上是标准的大众化产品，在这样的市场上，价格是主要的竞争力量。

差别化战略

是使企业在行业中别具一格，具有独特性。并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对"入侵者"行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

差别化战略具有以下优势

（1）所建立起的顾客忠诚和产品独特性对新进入者是一种障碍。（2）产品的特色使其有很少的替代品，从而减少顾客的讨价还价能力。（3）由于有一部分忠诚的顾客而减少了替代品带来的威胁。

差别化战略的风险与特点

（1）企业为使产品具有独特性能而必须进行进一步投资，这会导致成本的增加，引起价格上升，从而可能使部分顾客转向生产低价格产品品牌的竞争对手。（2）在一定时期，顾客可能并不需要产品的特殊性能，而一般大众化产品更能满足他们的需要。因此差别化战略在市场细分不够的情况下会受到挫折。（3）对手可能会很快以低的代价模仿本企业产品特色，从而使顾客很难辨出其中的差别及价值所在。

差别化战略的适用情况

（1）购买者对产品的需求和使用方式是有差别的。（2）能使产品或服务产生差异化或形成自已的特色，而且顾客会认为产品的这些特点是有价值的。（3）只有部分厂家采用差别化战略。

重点战略

是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是，企业业务的专一化能够以更高的效率、

更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

在下列条件下，企业可以采用重点集中战略。

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式

使用产品。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

价值创新战略是基于是对顾客价值分析基础上的战略。它的特点是

（1）价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；（2）价值创新战略是超越竞争的战略；（3）价值创新战略亦不拘泥于资产和能力的制约；（4）价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中；（5）价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线；（6）价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台。

客户关系管理

客户关系管理

即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的"以客户为中心"的经营理念。是通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，实施于是企业的市场营销、销售、服务与技

术支持等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制；也是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，所创造并使用的先进的信息术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

客户关系管理的特点

①客户关系管理是一种经营理念。

②客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。

③客户关系管理包括一整套解决方案。

客户关系管理产生的背景

①经营理念更新的需要。 ②企业管理模式更新的需要。③提高核心竞争力的需要。 ④信息技术的推动。

客户关系管理的意义

（1）改善营销功能，提升销售业绩。（2）降低企业成本，提高运营效率。（3）改善客户服务，提高客户满意度。（4）优化企业流程，提高市场份额。

客户关系管理的价值链

将客户关系管理系统分解为与战略性相关的各种活动 分析客户、了解客户、发展关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系以及起支付作用的各种活动。

客户关系管理价值链的基本流程

客户关系管理的流程分为直接对客户进行管理的基本流程和辅助基本活动的各种支持流

程。

客户关系管理的基本流程可分为五个阶段

（1）客户分析。关键是分析客户的终生价值（LTV）。客户终生价值是指对一个新客

户在未来所能给企业带来期望净现值。一个客户的价值由 历史价值、当前价值、潜在价值构成。

（2）深入了解目标客户。

（3）发展关系网络。

（4）创造和传递客户价值。

（5）管理客户关系。

客户分析步骤

①收集客户数据。 ②定义和计算终生价值。 ③客户投资与利润分析。 ④客户分组。⑤制订相应的客户措施。

客户关系管理应用系统组成

一个完整有效的客户关系管理应用系统中，由业务操作管理、客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统组成。

业务操作管理子系统主要涉及三个基本的业务流程

市场营销，销售实现，客户服务与支持。客户关系管理的业务操作管

理子系统的主要内容包括 营销自动化，销售自动化和客户服务与支持。与此相适应，业务操作管理子系统包括营销管理模块、销售管理模块和客户服务模块。

营销管理模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。

销售管理模块一般包括四个部件 （1）销售部件（2）现场销售管理部件（3）沟通渠道部件（4）销售业绩部件。

客户服务模块包括四个部件 （1）服务部件（2）合同部件（3）客户关系部件（4）移动现场服务部件。

客户关系管理的关键技术

（1）呼叫中心技术（2）数据仓库（3）商业智能（4）Web的集成管理。

呼叫中心

是一个集中处理大量打入或打出电话的场所。是一种基于计算机网与通信网集成技术的与企业各业务渠道连为一

体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速为用户提供多种服务的综合信息服务系统。

数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。 商业智能－用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。 商业智能是指用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。商业智能所研究的课题是如何提高综合数据的能力并对数据进行快速和准确分析，从而使企业的各级决策者获得知识或洞察力，作出更好的商业决策，为企业带来竞争优势。从系统的观点来看，商业智能的实现过程是 从不同的数据源收集的数据中提高有用的数据，对数据进行整理以保险数据变为信息，然后寻

找合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、联机分析处理（OLAP）工具对信息进行处理，让信息变为辅助决策的知识，最后呈现于用户面前并转变为决策。商业智能的任务 是针对企业业务流程和管理过程中产生的大量数据如订单、库存、交易账目

以及客户资料等，通过挖掘、利用这些数据来增进企业管理者对企业情况的了解，以及支持其在业务管理及发展上及时作出正确判断。 Web的集成管理是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持

进行的管理活动。

实施客户关系管理的基本步骤

①确立业务计划 ②建立客户关系管理项目团队 ③分析客户需求，开展信息系统初建

④明确企业需求 ⑤为客户关系管理不同级别系统设置优先级 ⑥选择合适的方案 ⑦组织用户培训，实现应用系统的⑧转使用、维护、评估和改进

客户关系管理实施条件

（1）专注于流程，设计长远规划

（2）必须遵循专业化、社会化和开放式的动作思路

（3）着力加强对渠道和应用子系统的集成 ，实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成； 要实现与ERP等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。

（4）加强支持网络应用的能力。

（5）极大地重视人的因素。这里人的因素包括企业的领导者、业务团队和所有员工。

①获得高层领导的支持及理解。②实施客户关系管理项目的团队应有较强的能力。

③提高企业认识水平，实现观念的一致。④建设与之相适应的企业文化。

企业组织管理

企业组织

是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。

组织

是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。

企业组织的性质

①企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。 ②组织需要管理。 ③在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。④组织是一种权责结构 ⑤在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调。 ⑥组织是基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来的。 ⑦组织是一个动态的开放系统。

企业组织的基本职能

（1）保证企业功能的实现。 （2）保持企业活动的协调和提高企业的效率。（3）维护企业的稳定性和适应性。

企业组织管理的内容

（1）组织设计①根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。建立目标体系；设计流程，进行分工；实现部门化。 ②确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来。③与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。（2）组织运作 是指使设计好的组织运行和运转起来。 （3）组织调整 企业组织结构不是一成不变的，企业组织还会随着内外要素的变化而不断变化的。

企业组织结构的形式经历了

直线线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构和控股型结构。

直线制结构

组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。

（1）优点 命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用

较低。

（2）缺点 要求管理者要通晓多种专业知识。组织的层级较多，不利于信息由下向上的传递。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。

职能制结构

这种组织结构的特点，在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点 能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点 是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。

直线职能制结构

是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织形式。它与直线制区别在于，职能机构只

是作为直线管理者的助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点 保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能

分工专业化的优点。 缺点 组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。 适用于

普遍适用的组织形式。

事业部制结构

特点是 组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主

动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。缺点 资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置的大型企业和巨型企业。

矩阵型结构

是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。这种组织形式中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时，接受项目负责人的指挥。

优点 灵活性和适应较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点 组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。

控股型结构

是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。

在网络时代，企业组织变革的总趋势是

克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的 适应性 。这种组织变革的特点是 组织结构 扁平化 、组织结构 柔性化 、企业组织柔性化以及企业组织网络化。

组织结构扁平化

是指 减少 管理 层次 而 扩大 企业管理 幅度 ，组织结构形态由标准的金 字塔型向圆筒 型转化。

金字塔式的层级制组织结构

是以亚当-斯密的 分工论 和泰勒的 职能化 原则为基础而建立的，是工业经济 最成熟 、最有影响的组织结构模式。

传统的金字塔组织的弊端

①对外部环境反应迟钝、 调整缓慢 。 ②减缓信息的流动速度，造成 信息失真 。 ③组织内部 难以协调 ，不利于创新。

组织结构扁平化

是指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。

组织结构扁平化的优点

①由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的 速度加快 ，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏。 ②由于管理层次减少、管理跨度的增加，所以可以使管理层次之间的 矛盾减少 。 ③由于绝对权威的减少，可以使各部门之间实现 融洽的关系 ，更加便于合作。

组织结构扁平化的条件

（1）现代 信息技术 的巨大进步。 （2）组织成员的 独立工作 能力大幅提高。

柔性

是指对 意外 的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。

组织结构柔性化

是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些 临时性 的、以 任务为导向 的团队式组织。

组织结构的柔性化表现为 ①集权与分权的统一；②稳定性和变革性的统一。

柔性化的典型组织形式

是 临时团队 。临时团队是指一种 任务单一 、 人员精干 的临时性组织。临时团队实在了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性。 上级和下级之间的权限关系更加趋向于分权。

企业组织的虚拟化包括

一是企业组织 内部 的虚拟化，另一是企业组织 之间 虚拟化。

企业组织内部的虚拟化

是指企业组织传统的 运作方式 改为以 IT**** 网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。

企业组织间的关系虚拟化

是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕 一个核心 组织，以 信任 和契约为基础，通过 IT**** 网络 联结起来，形成一种 临时合作的组织。

组织外部虚拟化的具体形式

（1）外包 是把企业 不擅长 的一部分工作交给外部企业去做。

（2）战略联盟 是指由 两个或两个以上 的企业，为达到 共同 拥有 市场 ， 共同 使用 资源 等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、 风险共担 、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

（3）特许经营 也称 经营模式特许 或 特许连锁 。它是一种在特许人与被特许人之间达成的 协议关系 ，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术 援助 和人员培训等方面给予 支持 ；而被特许人自己 拥有 或自行投资企业的相当一部分。

（4）合资企业 当两家或两家以上的企业出于对技术 保密 或成本节约的考虑而 不 愿将一些 业务外包 ，在这个种情况下，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。

（5）虚拟销售网络 企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是 市场经济 关系。

企业组织网络化

是指用一种新的组织模式 代替 实行传统组织模式。

网络型组织

是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运不靠传统的层级控制，而是在定

义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求目标。

网络型组织的基本类型

①内部网络②垂直网络③市场间网络④机会网络

内部网络

一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。

垂直网络－在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。市场间网络－由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。 机会网络－围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。

网络型组织特征

网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点间都以平等身份保持互动式联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权

的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。

网络型组织的优点

（1）网络型组织促进了分工和专业化的发展。 （2）网络型组织可以实现核心竞争力的连接。 （3）网络型组织降低了交易成本。 （4）网络型组织有助于优化资源配置。

企业再造理论产生的背景

20世纪60年代、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，而西方国家经济的 长期低增长 又使市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。有管理专家提出 3C**** 理论（顾客、竞争、变化） 来阐述这种全新的挑战。1993年 迈克尔 ****-**** 哈默 和 詹姆斯 ****-**** 钱皮 出版了《企业再造--管理革命宣言》一书，在其中他们提出了 业务流程再造 的理论。企业再造就是要 抛弃分工理论 ，建立新的企业观念。这个企业观念包括 企业的 使命 是为 顾客创造价值；能为顾客带来价值的是企业的各种流程；企业的成功来自于优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。

企业再造的含义

再造的起点是以顾客为中心 再造的核心是业务流程重新设计 本质是组织和管理的创新

（1）企业再造需要从 根本 上重新 思考 业已形成的 基本信念 。 （2）以 顾客 为中心是企业再造的 出发点 （3）企业再造是一次 彻底 的 变革 （4）企业通过 业务流程再造 可望取得的进步 （5）企业再造从 重新设计 业务流程着手 （6）企业再造实质上是管理和组织的 创新 （7）企业再造实施 人本管理 （8）企业再造重视 信息技术 的应用

企业再造的实施

（1）构建企业再造的团队。由以下五个方面的人员组成 ①具有 创新 意识，并能意识到变革重要性的领导团队；②并专注于再造的 经理 人员； ③投身于某一 特定流程 的小组成员 ④由 高级管理者 组成的指导委员会 ⑤负责全企业再造技术和方法的弄发，并对企业各再造项目进行 协调 的再造总监。

（2）对现有流程进行全面分析。 ①所谓流程，就是企业以输入各种原料和 顾客需求 为 起点 到企业创造出对顾客有 价值的产品 或服务为 终点 的一系列活动。 ②对现有流程进行全面

分析要做以下工作 a.识别业务流程 b.对业务流程进行分析与诊断。

（3）业务流程再造。业务流程再造是企业再造的核心，

它的核心是对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。

（4）组织实施与持续改善。

企业再造的基础工作

①建立有效的组织 保障 。 ②建立流程管理 信息系统 。 ③重塑企业 文化 。 ④培养复合型 人才 。

学习型组织

是指在 共同愿景 的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的、具有持续学习能力的组织。这种组织具有 高于个人绩效总和 的综合绩效。

学习型组织的特点

①组织成员拥有一个 共同的愿景 。 ②组织是由多个 创造性 个体组成的团队。③善于不断 学 习。 ④ 自 主管理。 ⑤ 领导 者的新角色。 ⑥建立 知识联盟 。

建立学习型组织的意义

（1）学习型组织可以有效地获取 知识资本 。 （2）学习型组织是适应 激烈的竞争 环境的前提。 （3）组织学习是 组织生存和发展 的前提与基础。

学习型组织的构建的方法，即进行五项修炼

（1）自我超越。是学习型组织的精神基础。自我超越是指组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。

（2）改善心智模式。心智模式是人们要深蒂固于心中的对周围世界如何运行的看法，是人们内心深处的思维逻辑。改善心智模式要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做，只有人的观念的改变才能使行为发生根本的转变。有两种做法 一是反思二是探询。

（3）建立共同愿景。共同愿景包括两层含义 一是远景，即体现企业组织未来发展的远大目标；二是愿望，也即企业的远大目标能够被企业全体成员 所接受，因而应体现组织成员的共同愿望。

团队学习。

系统思考 系统思考是五项修炼的核心。系统思考以系统而非片段的方法来观察分析事物。它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系，使管理者看清问题的关键。

市场营销管理

市场营销

就是在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括市场调研、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

市场营销的基本原理

是通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。

营销过程的核心

目标消费者

市场营销环境分析包括

企业的微观环境分析和宏观环境分析。微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身、市场营销渠道企业、市场、竞争者和公众。宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境。

市场分类

一般分为两类，消费者市场和组织市场。组织市场又包含产业市场、转卖者市场和政府市场。

影响消费者购买行为的因素

主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。①经济因素。②社会、文化因素。③个人因素。 ④心理因素。

消费者购买决策过程

①购买动机产生②寻找信息③评价方案④决定购买⑤购后感觉和行为。

消费者的信息来源

主要有个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、推销员、经销商、商品包装、说明书、展览）、公共来源（大众传播媒体、消费者评审组织等）和经验来源（处理、检查和使用产品等）

产业市场购买行为的特点

（1）在市场需求方面，产业市场具有如下特点 产品市场购买者数量少，但每次购买数量大；产业市场用户地理位置集中；产业市场的需求是派生的，并且需求波动性大；产业市场的需求缺乏弹性；

（2）在购买单位方面，产业市场的特点有 更多的购买参与者；专业采购

（3）在购买决策行为上，产业市场有如下特点 直接采购；购买过程复杂但规范化；互惠购买。

目标营销要经历三个阶段

市场细分，选择目标市场，进行市场定位。

市场细分

就是营销者通过 市场调查 ，依据消费者在需求和欲望、购买行为以及购买习惯等方面的明显差异性，把整个市场划分为若干个分市场的市场 分类过程 。

市场细分的依据

市场细分的关键是找到 影响顾客需求差异的因素 ，并根据它们来细分市场。一般来说，生活消费品可以选择地理位置、人文、心理和行为四个因素作为细分标准。生产者市场细分主要通过用户、用户规模和用户地理位置等因互作为标准。

目标市场选择

目标市场就是企业决定要进入的那个市场部分。企业选择其目标市场可以采用三种战略 无差异 市场营销、 差异 市场营销和 集中 市场营销。

①无差异市场营销是企业 不考虑名细分市场 的特性，而突出市场需求的共性，决定只推出 单一 产品、运用单一市场营销组合，力示在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。

②差异市场营销是企业选择两个以上的 细分市场 作为目标市场，为不同的细分市场设计有 差异的产品 ，并运用不同的营销组合来适应各个子市场的需要。

③集中市场营销是企业 集中 所有 力量 ，以 一个细分市场作为目标市场 ，试图在较小的子市场中占据较大的市场份额。

市场定位

就是企业为了使自己的产品获得稳定的销路，从各方面为其培养出一定的 特色 ，树立一定的 市场形象 ，以求在顾客心目中形成一种特殊的 偏爱 。市场定位全过程包含三个阶段 确认本企业的竞争优势，选择相对竞争优势和明确显示其独特的竞争优势。竞争优势一般来自于 价格 竞争优势； 差异化 竞争优势。

市场营销调研

是指系统地设计、收集、分析并报告与企业有关的数据和研究结果。

市场营销调研的方法

①案头调研 就是收集和分析二手资料。数据来源主要有两个方面，一是公司记录，二是政府各部门的统计资料。 ②实地调研 就是收集一手资料的过程。一般可以采用观察法、实验法、调查法和专家估计法等手段。

市场营销组合策略

概括为四大类 产品、价格、地点（分销）和促销，简称"4PS"组合。

产品

是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。

产品组合

是指一个企业生产经营的全部产品的构成和比例关系。

产品组合的调整策略

①扩大产品组合②缩减或淘汰产品组合。

品牌

是由企业独创的、有显著特征的用来识别商品的名词、文字、标记、数字、符号及其组合。

商标

经过商标注册获得专用设备权、受到法律保护的品牌或品牌的某一部分称~

品牌商标在市场营销的作用

①它有利于商品的广告宣传必推销。②它可以维护生产者和经销商的经济利益。③它有助于消费者选购商品，并建立品牌偏

好。

企业可以选择的品牌策略

（1）品牌的使用策略。 （2）品牌统分策略。 （3）多品牌策略。

产品生命周期

是产品从进入市场到最后被淘汰这一过程中市场销售和利润变化的规律。典型的产品生命周期呈现四个阶段 介绍期、成长期、成熟期和衰退期。

产品生命周期阶段的营销策略

（1）在产品的介绍期，企业可以选择如下策略 提供有特色的产品，自行销售或者选择愿

意经销本企业产品的中间商来销售。针对新产品的明显优点与潜在顾客进行沟通，针对顾客的需求潜力、对价格的敏感程度、潜在竞争的威胁以及产品的知名度等因素选择快速撇脂定价（高份高促销）、缓慢撇指定价（高价低促销）、快速渗透定价（低价高促销）或缓慢渗透定价（低价低促销）等策略。

（2）在产品的成长期，企业可以采用如下策略 努力提高产品质量、增加新的功能、特色和款式；积极开拓新细分市场，增加新的分销渠道；适当降低产品价格；调整产品宣传重点，说服顾客购买。

（3）在产品的成熟期以后，为了延长产品的成熟期，企业可以采用下列策略 改良市场，开发新市场，寻求新顾客；改良产品，

在产品质量、使用功能、安全性和方便性、款式、服务等方面实施改良；优化营销组合，通过改变定价、销售渠道和促销方式

等吸引顾客购买。

（4）在产品到了衰退期以后，企业可以采用维持、集中、收缩或放弃策略。

影响定价的因素

（1）影响定价的内部因素 ①定价目标。 ②产品成本。③企业的营销组合。

（2）影响定价的外部因素 ①市场需求。 ②市场结构。根据 竞争程度 的高低，可分为 完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断 四种类型。③国家政策及其它外部因互。

企业定价方法

①成本导向定价法 是一种以 成本 作为主要定价依据的定价方法。

②需求导向定价法 是一种按照 消费者的认识 和需求程度制订价格的方法。

③竞争导向定价法 是一种以市场上 竞争对手 的同关产品价格为主要依据的定价方法。

分销渠道

是指从制造商手中转至消费者手中所经过的各 中间商 连接起来形成的 通道 。

企业的分销战略

①密集分销 是指制造商尽可能地通过许 多 负责任的、 适 当的批发商、零售商推销其产品。

②选择分销 是指制造商在某一地区公让 少数精选 的、最合 适 的中间商推销其产品。

③独家分销 是指制造商在某 一地区 公选择 一家 中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，即有利于控制经销商的业务经营，又可以调动其经营积极性，从而最终保证制造商产品的市场占有。

分销渠道选择取决于以下几个因素

（1）顾客特性 （2）产品特性 （3）企业特性 此外还需考虑竞争特性、中间商特性等因素。

中间商类型选择

根据承担职能的不同，分为 批发 商、 居间商人 和 零售 商。

促销

是指企业为了扩大销售、提高市场占有率，通过各种方式将产品或服务的具有说服力的信息传递给目标顾客，促使其产生购买行为的活动。实质是信息沟通。

现代企业基本的促销方式

广告、人员推销、销售促进和公关宣传。

影响促销组合的因素

（1）产品种类和市场类型 一般来说，在消费品市场上，最重要的促销方式是广告，人员推销则是产业市场最重要的促销工具。

（2）促销目标。企业在不同的时期有不同的促销目标，主要有三类 以产品介绍为目标，以说服和提示为目标，以树立品牌和企业形象为目标。

（3）促销总策略。可以有两种选择 "推"和"拉"。

（4）产品生命周期所处阶段

促销组合决策主要体现在以下几个方面。

①确定目标受众；②确定沟通目标；③信息设计；④选择信息传播媒体；⑤制订促销预算；⑥确定促销组合；⑦评估促销效果。

网络营销

是企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在 互联网 基础之上、借助于互联网的特性来实现一定营销目标的一种营销手段。

网络营销的产生和发展

（1）网络营销是伴随 信息技术 的发展而产生的。

（2）网络营销的发展迎合了 现代 社会 消费观念 的变革。

（3）网络营销也是市场 竞争 日趋激烈的产物。

网络营销的特点

（1）跨时空 （2）交互性 （3）高效性（4）经济性 （5） 整合性

网络营销与传统营销的区别

传统营销属于是单向式、简洁性、多阶层的模式。而网络营销是一种互动、直接、即时反馈的模式。

网络营销对传统营销的冲击

（1）影响营销 战略

（2）影响营销 方式

（3）对传统营销 策略 的冲击 ①从产品策略来看，网络营销对传统的 标准化 产品产生冲击。 ②网络营销还会对品牌的 全球化管理 带来冲击。 ③从 定价 策略来看，互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍。 ④从渠道策略来看，通过互联网，产销可以直接联系， 弱化了中间商 的地位，这个产生影响。 ⑤从促销来看， 传统广告的障碍 将被消除。

网络营销与传统营销整合的实质

网络营销与传统营销的整合，就是利用整合营销策略实现以消费者为中心的传播统一，双向沟通，实现企业的营销目标。这种整合营销已由 传统的营销决策 （4PS）理论逐渐转化为 消费者利益 （4CS）理论。

（1）企业不要急于制订产品（P）策略，而要研究 消费者的需求 和欲望（C）为中心。

（2）企业暂时不考虑定价（P）策略，而要研究消费者为满足其需求所愿 付出的成**** 本（C）。

（3）忘掉地点（P）策略，着生考虑臬为消费者购买产品提供方便（C）。

（4）抛开促销（P）策略，着重于加强与消费者沟通与交流（C）。

网络营销包括五个不同层次

网上宣传、网上市场调研、网络分销联系、网上直接销售和网络营销集成。

网络营销站点功能

根据企业站点建立的目标的不同，企业网站可以分为五种类型

信息型 、广告型、信息订阅型、在线销售型和技术支持服务型。在规划企业网络营销站点结构时，除了应该具备一般站点具有的站点结构位图（MAP）、站点导航、联系方式等基本功能外，还应该结合企业的网络营销目标进行综合设计。

站点规划的内容（功能）

①企业信息发布；②信息交流沟通；③网上销售；④售后服务；⑤个性化服务。

网络营销站点规划

（1）制订企业建立网站的目标； （2）确定站点的目标市场； （3）确定网站提供的信息和服务；（4）组织站点建设。

网上市场调查

是指在互联网上针对特定营销环境进行简单调查设计、收集资料和初步分析的活动。从网上市场调查的本质来看，它包含三个含义 调查工具、资料库和营销工具。

网上市场调查的特点

（1）互动性；（2）低费用；（3）速度快；（4）客观性；（5）实时检验与监督。

网上直接调查的分类。根据采用调查方法的不同，可以分为 ①网上问卷调查法 ②网上实验法 ③网上观察法 ④网上问卷调查法。其中最常用的是网上问卷调查法。按照调查者组织调查样本的行为，可以分为主动调查法和被动调查法。按网上调查采用的技术可以分为站点法、电子邮件法、随机IP法和视讯会议法。

网上直接调查的方式

（1）利用自己的网站（2）借用别人的网站（3）混合型（4）E—mail型（5）讨论组型。

网上直接调查的步骤

（1）确定网上直接调查的目标市场。（2）确定调查方法和设计问卷。 （3）选择调查方式。 （4）分析调查结果。（5）撰写调配报告。

网上市场间接调查内容

间接调查就是二手资料调查，互联网上有大量的二手资料，要找到这些信息，就必须熟悉检索工具。二手资料内容 ①互联网用户的人口统计特征；②与企业营销相关的市场、竞争者、消费者以及宏观营销环境等信息；③志利和商标调查。

网上市场间接调查的工具

（1）利用搜索引擎收集资料；（2）利用公告栏收集资料；（3）利用新闻组收集资料；（4）利用电子邮件收集信息。

网上销售渠道的功能

订货功能、结算功能和配送功能。

网上销售渠道的类型

（1）根据有否中间环节，分为两种 一是通过互联网实现的从生产者到消费者的网上营销渠道（网上直销）。二是通过融入互联网技术后的中间商提供网络间接营销渠道。（2）根据销售对象不同，分为B to B（企业对企业的模式）和B to C（企业对消费者）两种方式。

网上销售的优势（特点）

（1）成本低 （2）方便快捷 （3）交互性

网上交易的过程

①购买者上网浏览商品。 ②购买者挑选商品。 ③购买者接受订货表，它可由销售商的服务器直接传送到购买者的PC机上。 ④购买者选择结算的方法。 ⑤购买者填完订单后，向销售商提交订货表，告知结算方式。 ⑥销售商要求购买者的银行提供结算授权。 ⑦销售商向购买者寄出装运和结算的确认书。 ⑧销售商按照订货表装运货物，或提供购买者所要求的服务。 ⑨销售商要求购买者银行进行结算。

网上售后服务的特点

（1）便捷性 （2）灵活性和个性化 （3）低廉性 （4）直接性

网上售后服务主要有三种形式

销售过程的售后服务、网上产品支持和技术服务、推销型售后服务。

网站应具备下列功能

（1）提供产品分类信息和技术资料以及相关链接，方便客户获取所需的产品、技术资料。 （2）FAQ，即常见问题解答，帮助客户直接从网上寻找问题的答案。在设计上要遵循以下原则 ①有效性② 简单易用 ③ 格式科学

（3）建立网上虚拟社区（BBS—chat），给客户提供发表评论和相互交流学习的园地。（4）建立客户邮个列表，客户可以自由登记和了解网站最新动态、企业及时发布的消息。 （5）利用交互式表格。

网络广告的特点（优势）

（1）传播范围广泛（2）强烈的互动性；（3）快捷性；（4）丰富性；（5）费用低廉；（6）易统计性。

网络广告的类型

①按钮型广告②旗帜型广告③主页型广告④列表分类播发型广告⑤电子杂志广告⑥新闻式广告⑦链接广告。

网络广告的发布方式

①用自己的网站发布广告 ②在他人的网站上发布广告 ③使用旗帜广告交换服务网络 ④在网上报纸或杂志发布广告 ⑤电子邮件发布广告 ⑥在虚拟社区和公告栏（BBS）上发布广告 ⑦使用新闻组发布广告

第六章

运作

是指组织通过其产品（包括服务）获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品、形成价值增值的过程。

生产运作管理

是组织为了达成其目标，以生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。

生产运作管理的基本内容主要包括

①生产运作管理的理解、认识以及以此为基础理论的生产运作战略决策；②生产运作系统设计、构建与管理；③生产运作系统的运行与管理；④上述三个方面的评估、改进、完善以及变革。

运作系统

主要包括投入，资源，产出，控制，（中间的一个为）转换。

生产运作管理的任务与目标

①合理利用资源。生产运作对资源的消耗分为三类 固定类、变动类和时间。②正确处理效率与效益的问题。③竞争优势。

生产运作管理的产生与发展

一早期的自由粗放阶段；二科学管理阶段 三现代人管理阶段。

网络时代对企业运作管理提出的新要求

①要有高速灵敏的市场反应能力，形成敏捷供应的能力 ②形成进一步降低成

本的能力，减少企业在价格竞争方面的压力 ③满足顾客在个性化需求，实施"大规模定制化"生产 ④为企业在网络时代的全球化服务提供保障 ⑤利用信息技术，降低企业的外部不经济性，回应全球生态保护的要求和相应的各种行动准则 ⑥突破旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念。

准时生产（JIT）

是指企业只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。其目的在于实现保持原材料、在制品及产成品最小库存的情况下进行大批量生产。

实施JIT生产模式要点

①暴露问题和瓶颈②消除浪费③改进产品设计④改进工厂布局和流程设计⑤改进人力资源⑥全面质量管理⑦拉式调度和看板生产控制系统⑧与供货商紧密合作。

敏捷制造

是指企业的生产运作具有敏捷性。

敏捷制造的范畴涉及六个领域，

即集成产品与过程开发/并行过程、人力资源管理、虚拟企业、信息与控制、过程与设备、法律障碍。分成两个层次上的内容 第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现，包括虚拟企业、管理理念上的创新等；第二层则侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术，这一层面的研究成果集中体现在拟实制造技术和支持拟实制造乃至敏捷制造的信息技术方面。

虚拟企业

也叫动态联盟，是敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。虚拟企业是指为适应快速、多变的市场需求，由制造商联合供应商、经销商乃对顾客，以共同、及时地开发、生产、销售多样化、定制化的产品的一种企业模式。

虚拟企业的特征

①人力虚拟化②运作弹性化③信息网络化④组织结构动态化⑤并行分布式作业。

虚拟企业的主要优势

（1）有利于企业充分利用自身的资源优势； （2）有利于企业研究开发能力的提高； （3）有利于企业涉足新领域，进行多角化经营。

虚拟企业的主要形式

（1）虚拟生产 是虚拟企业最基本的形式，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到另的企业去完成，而自己只留下最具有优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这部门的组织管理。

（2）虚拟开发 是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋示更大的发展。

（3）虚拟销售 有两种模式。一种是企业把其下属的销售网络从公司总部独立出来，使其成为具有独立法人资格的销售公司。一种是企业不再组建自己的销售网络，而将销售业务交给专业销售公司支做。

（4）虚拟管理 是指企业将部分管理职能交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，提某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。

（5）虚拟服务 是指企业将一部分服务职能虚拟化，或外包给专业化公司经营，或与其他企业通过动态联合形成虚拟企业。

构建作为敏捷信息系统时，需要考虑以下几点

（1）利用大型计算技术，如巨型机、计算机集群、分布式计算及至网络计算技术，迅速完成复杂的处理，以满足高速、高效和灵活的需求。

（2）利用计算机支持协同工作技术，使系统易于调整以适应

变化的需要。

（3）充分利用网络技术为用户提供的快速、廉价的沟通模式的优势，在多个用户和多个供应商之间实现有效地交

互。

（4）打破原有的设计模式和实现方法，充分遵循企业流程再造的思想，使系统在建立之初就体现敏捷性的可重构、可重用

和可扩充。

（5）在信息系统结构中，要全面、客观地分析企业的动作与管理需求，充分细分功能单元，使其能够依据不同的管

理职责和目标要求进行重组，以适应变化的市场要求。

（6）强调技术因素和商业因素的紧密联系。

企业敏捷制造的主要支撑技术

①分布式网络通讯技术②计算机集成制造（CIM）技术③计算机支持的协同工作（CSCW）

技术④工作流管理（WFM）技术。

企业财务管理

企业财务管理

是指企业为实现企业 价值的最大化 ，对生产经营活动中所需的各种 资金 的筹集、运用、回收与分配，进行计划、组织、协调、控制管理的总称。

财务管理的目标

（1）利润最大化（2） 股东 财富最大化（3）企业 价值 最大化。

财务管理的原则

（1）系统原则 （2）平衡原则 （3）弹性原则 （4）比例原则 （5）灵活性原则 （6）优化原则

财务管理的方法

（1）财务预测方法 是财务人员根据历史资料，依据现实条件，运用特定的方法对企业未来的财务活动和财务成果所作出的 科学预计和测算 。① 定性 预测法② 定量 预测法。

（2）财务决策方法 是指财务人员在财务目标的总体要求下，从若干个可以 选择 的财务活动方案中选择 最优方案 的过程。①优选对比法②数学微分法③线性规划法④概率决策法⑤损益决策法

（3）财务计划方法 是在一定的计划期内以 货币 形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收入和支出、财务成果及其分配的计划。①平衡法 在确定一定时期现金期末余额时，便可采取下列公式 现金期末余额=期初余额+计划期增加额-计划期减少额②因素法③比例法④定额法。

（4）财务分析方法 是根据有关信息资料，运用特定方法，对企业财务活动过程

及结果进行分析和评价的一项工作。① 对比 分析法② 比率 分析法③ 综合 分析法。

目前企业的融资方式主要有

（1） 吸收直接投资 （2）发行股票（3）发行债券（4）银行借款（5）商业信用（6）租赁融资（7） 内部积累 。

融资应考虑的因素

（1）融资规模（2）融资时机（3）企业财务状况和经营状况（4）企业的资信水平（5） 资本成本 （6） 资本结构

投资

公司将资金投放于一定的对象，以期望在未来获得收益的经济行为。

投资分类

（1）按期限可分为长期投资和短期投资（2）按方式可分为直接投资和间接投资（3）按收益确定性可分为确定性投资和不确定性投资。（4）投投资方向可分为对内投资和对外投资。

投资管理要遵循以下原则

（1）投资收益最大化原则（2）投资风险降原则

投资决策的一般程序

（1）市场分析与预测（2）确定投资项目的约束件（3）设计投资方案（4）对投资方案进行可行性研究。（5）确定投资方案（6）投资决策的跟踪与检查。

投资决策的方法

分为静态分析法和动态分析法。动态分析法主要有净现值法和内部收益率法。

静现值法

是指将投资项目按部门或行业的基准收益率或自行设定的折现率，将各年的净现金流量折现到投资起始年的现值总和。净现值为正值则方案可行，净现值越大，则投资效益越好。

内部收益率

表明项目总投资所能获得的最大盈利能力，也是项目能够接受的筹资利率的最高临界点。

对投资方案进行效益评价一般分为以下步骤

（1）估算出投资方案的预期现金流量。（2）估计预期现金流量的风险（3）确定资本成本的一般水平。（4）确定投资方案的收入现值。（5）通过收入现值与所需资本支出的比较，决定放弃或采用投资方案。

公司财务管理在成本管理中的内容主要涉及

（1）成本预测（2）成本控制 成本控制的内容是 ①控制资源耗费 ②控制费用开支 ③控制生产经营过程

利润管理主要涉及三个方面

（1）目标利润规划（2）鼓励政策制定（3）利润分配管理

网络时代企业财务管理环境的变革

（1）经济环境的变革（2）技术环境的变革（3）金融环境的变革

网络时代企业财务管理应具备以下几个观念

（1）泛资源财务观念。 泛财务 资源可以分硬财务资源( 客观存在 )和软财务资源。 （2） 人本化 理财观念。 （3） 风险理财 观念。 （4） 信息理财 观念。

网络时代企业财务管理目标

企业价值最大化。

网络时代企业财务管理目标重新定位要考虑的两个因素

①利益相关者的利益②社会责任

网络时代财务管理内容的变革主要表现在以下几个方面

（1）投资管理 企业投资重点发生了转变; 投资决策方法与投资方案效益评价有所转变（2）预算管理（3）风险管理(4)利润管理 企业利润分配的原理发生了变化；企业利润分配的比例发生了变化。

网络财务

是基于互联网/企业内部网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，支持电子商务，能够实现各种远程操作和事中动态会计核算与在张财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算的一种全新的财务管理模式.。

网络财务的内涵

（1）它所指的"网络"概念既非企业传统的自成体系的局域网或广域网，也非单纯的互联网，而是互联网/企业内部网相互协同形成的开放式网络。

（2）网络财务并非单纯的财务系统，而是以财务管理为核心，业务管理与财务管理协同的综合系统。

（3）网络财务是企业级的财务应用而不是部门级的财务应用。

（4）网络财务是把网络技术与财务管理方法结合起来的一种新的财务管理模式。

网络财务的特点

（1）实现企业财务与业务的协同 ①财务与内部业务的协同 ②财务与外部业务的协同 （2）实现在线、移动办公

（3）实现会计工具和财务介质电子化

（4）提供"个性化"财务信息

（5）实现远程处理、集中监控、动态管理

（6）提供网上理财功能。

实施网络财务的重要意义

（1）网络财务拓展了财务管理的空间。（2）网络财务加快了财务管理时效。 （3）全新的运作方式提

网络财务的安全问题

①网络财务所依托的互联网/企业内部网体系使用的是开放式的TCP/IP协议，它以广播的形式进行传播，有利于搭载侦听、口令试探和窃取、身份假冒，这是技术上容易引安全问题的重大特点。

②网络财务全面支持电子商务，电子商务涉及到许多电子单据、电子货币等，也是很容易受到不支攻击的地方。

③网络财务的分布式操作使得网络攻击可以从多个地方进行。

维护网络安全的对策

从制度和技术两方面去创建网络财务的安全机制。

企业实施网络财务要解决的问题

（1）互联网的社会环境、基础设施的配套和完善。（2）从传统财务模式和网络财务模式的转型。（3）制定合适的网络财务制度。（4）财务管理信息化的规划与实施。（5）对投资与资源的保护。

人力资源管理

人力资源管理概述

人力资源

作为特殊的资源，是指能为社会创造价值并能被组织所利用的 体力和脑力 的总和，它包括 数量和质量 两个方面。

(1)从 宏观 的角度来看，人力资源是指 全国或者量个地区 具有劳动能力的 劳动者 人数的 总和 。(2)从 微观 的角度来看，人力资源则是指 企业 可能利用且能够推动企业 发展 的具有 智力 劳动和 体力 劳动能力的 劳动者 数量的 总和 。

人力资源的特点

（1）双重性（2） 能动性 （3）再生性（4）时效性（5）社会性

人力资源管理

指运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略、规划和工作分析为基础，对人力资源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合，最终实现企业目标和员工价值的过程。

人力资源管理活动包括以下内容

（1）人力资源规划（2）工作（岗位）分析与设计（3）人员选聘与录用（4）员工培训与

开发（5）绩效管理（6）薪酬管理（7）安全与健康（8）员工关系管理。

人力资源管理基本原则

（1）综合 效率 原则；（2） 使用和开发 相结合原则；（3）公平 竞争 原则（4） 激励 原则。

人力资源规划（HRP）

是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。

7．人力资源规划有以下几个重要的作用

（1）人力资源规划使组织更能适应企业内外环境的变化（2）人力资源规划有利于

是组织更好地使用和开发人才（3）人力资源规划有利于降低用人成本。（4）人力资源规划有利于提供均等的就业机会。（5）人力资源规划是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带。（6）人力资源规划有效地支持和保证组织发展目标的实现。

人力资源规划步骤

（1）检查现有人力资源状况

①现有工作（岗位）分析； ②现有人员结构的合理性分析； ③现有人员使用状况合理性分析。

（2）人力资源需求预测。

①企业未来经营方向或经营规模发生变化对人力资源结构的影响； ②企业未来组织结构、产品结构的发展变化对人力资源结构的影响； ③企业未来技术结构的发展变化对人力资源结构的影响。

（3）人力资源供给预测。

（4）制定人力资源规划

（5）人力资源规划实施

（6）人力资源评估反馈

工作分析

是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。

工作分析的作用主要体现在以下几个方面

（1）人力资源规划方面（2）员工的招聘与选拔方面（3）绩效评估方面（4）员工培训与开发方面（5）合理确定工资报酬方面（6）员工职业生涯规划方面。

工作分析的流程

（1）准备阶段（2）调查阶段（3）分析阶段（4）完成阶段

准备阶段具体工作是

（1）组成工作分析小组（2）做好宣传动员工作（3）确定样本（4）工作分解。

调查阶段具体工作是 （1）编制工作分析所需要的各种调查问卷和观察提纲。（2）根据需要选择合适的调查方法（3）广泛收集有关工作特征方面的信息。（4）收集有关工作人员必备的特征方面的信息。 分析阶段具体工作是 （1）与承担工作的人员一起仔细审核已收集到的各种工作信息。（2）创造性地分析、发现有关工作和

工作人员的关键因素。（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

企业员工招聘与选用程序

（1）人员招募（2）人员选拔（3）人员录用及新员工培训（4）招聘评估。

招聘评估的作用主要表现在几下几个方面

（1）有利于检验工作分析的有效性（2）有利于检验招聘计划的有效性。（3）有利于提高招聘工作质量。（4）有利于正确评价招聘人员的工作业绩，调动其积极性。（5）有利于降低招聘费用。

员工培训的原则

（1）理论联系实际，学用一致原则。（2）知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则（3）全员培训和重点提高相结合的原则。（4）严格考核和择优奖励的原则。

员工培训的分类。（1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。（2）从培训的目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训。（3）从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。

培训工作流程主要包括三个阶段

（1）培训需求分析（2）培训设计和实施（3）培训评估。评价培训效果应做好以下四方

面工作 （1）确定评价标准（2）受训者先测（3）培训控制（4）评价培训结果。

绩效管理

是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织纯净、提高员工能力和素质的过程。

绩效管理具有以下几方面的特点

（1）绩效管理是以组织战略为导向，是组合管理组织、团队和员工绩效的过程。（2）

绩效管理是提高工作绩效的有力工具。（3）绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。（4）绩效管理是一个完整的系统。

企业员工绩效考评的程序

（1）制定计划（2）技术准备（3）收集信息资料（4）分析评价（5）绩效反馈。（6）结果运用。

薪酬管理

是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励，是员工为企业付出所得到的一种"补偿"，而从这种"补偿"之中，员工得到了生活所需，这也是为什么大多数人要被人雇佣的主要原因。

薪酬主要包括

经济报酬和非经济报酬。在经济性报酬中主要有以下部分 （1）基本薪酬（2）绩效薪资（3）奖金（4）津贴（5）福利。

影响薪酬的因素

（1）外部影响因素 a劳动力市场 b经济条件 c政府和工会

（2）内部影响因素a组织的规模b组织的薪酬预算c薪酬政策的制定者。

网上招聘

也称为在线招聘或者电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括 信息的发布 、 简历的搜集整理 、 电子面试 以及 在线测评 等。

网络招聘的优势主要体现在

（1）覆盖面广（2）信息反馈快（3）招聘公开透明

网上招聘就注意的问题

（1）信息处理的复杂性。（2）虚假信息的大量存在（3）应聘者受到限制（4）服务体系不完善。

网上培训

是以信息技术为基础的现代化培训手段，其培训模式是传统培训模式在时间和空间上的延伸，具有许多独特的优越性。（1）首先，网上培训让企业培训完全突破了课堂教学的地域限制（2）其次网上培训增加了企业培训的时间灵活性。（3）再次，网上培训创新了企业培训的形式。

网上培训的原则

即4I原则 (1)趣味化（2）个性化（3）互动性（4）主创性。

企业实施网上培训应该注意的事项

（1）应明确网上培训计划； （2）网上培训系统的设计应满足教与学双方不同层面的要

求； （3）要有一套完整的教学软、硬件； （4）应该选择适合本企业经营特色及培训要求的网络产品。

虚拟团队目的

是为了开发某种特殊的产品或者解决某一特殊问题而设置的团队，是信息时代的一种新的组织模式，其成员可以跨越时间、空间甚至组织边界，借助于现代信息通信技术进行交流、沟通。

虚拟团队与实体团队的区别在以下几个方面

（1）成员高度分散（2）成员间异质性高（3）主要信赖电子媒介沟通协调。（4）自我管理为主（5）资源的动态调配。

虚拟团队人力资源管理的主要措施

（1）选拔相关能力的领导（2）要有高素质的成员队伍（3）建立以"信任"为基础的

团队文化。（4）提高沟通效率（5）采用适合虚拟团队特点的激励方式。

虚拟团队的领导应具备的能力

（1）首先，他们必须能明确阐述对组织抱有的观点，并能创造出鼓舞人心的观念以激发

能力和热情。（2）其次，能够帮助团队改进工作，不借助于权威手段，靠原则而不是靠政策进行管理。（3）能够集中所有的工具、信息、资源辅助团队完成任务。（4）必须能够识别和消除阻碍团队实现目标的障碍。（5）能够从全局把握客户的需求（6）能指导团队成员，并且帮助他们挖掘自身的潜力。（7）自己能做其他人员的角色榜样。

知识管理

知识

是指经过人的思维整理过的数据、信息、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物等。

知识的特点

①不可替代性。②互补性（把知识作为一种生产要素与其他生产要素相结合时，可以提高这些生产要素的生产率，这体现了知识具有互补性。）。③不可逆性。④无形性。⑤非稀缺性。 ⑥非消耗性。 ⑦可共享性。 ⑧增值性。

知识的分类

（1）根据知识的性质划分 ①事实知识②原理知识③技能知识④人力知识。

（2）根据知识的表现形式划分 ①显性知识②隐性知识。

知识管理

是指企业通过有计划、有目的地构建企业 内部知识网络 进行内部学习、构建企业外部知识网络进行外部学习，有效地实现 显性知识和隐性知识的互相转换 ，并在转换过程中创造、运用、积累和扩散知识，从而最终提高企业的学习能力、应变能力和创新能力的系统过程。

知识管理的特点

（1）知识管理的目标是通过知识的 共享与创新 来增加企业的 价值 。

（2）知识管理是一个螺旋循环的过程。 螺旋循环 包含以下几种程序

①共同化 组织成员间隐性知识的转移，主要透过经验分享的方式直接与其他个体共享隐性知识。 ②外化 从隐性知识到显性知识转化，将想法与诀窍用语言、形式表达出来。 ③连结化 将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。 ④内化 从显性知识到隐性知识的转化，更有助于显性知识的储存、传播，使加入组织的员工及资浅员工能够吸取他人的经验。

知识管理是 信息管理 的延伸和发展。

知识管理与 人力资源管理 密切相关。

知识管理是一种全新的 经营管理 模式。

知识管理的内容

（1）知识的采集与加工（2）知识的存储与积累（3）知识的传播与共享（4）知识的应用与创新。

知识管理的原则

①积累原则②信任原则③交流原则④共享原则⑤创新原则

知识管理的意义

（1）知识管理是 适应资源 环境 变化 的必然结果。 （2）知识管理的实施有助于企业的 创新 。 （3）知道管理的实施有助于提高企业的 适应性 。 （4）知识管理的实施有助于提高企业的 生产效率 。

知识管理的 编码策略

又叫 显性策略 ，它是基于知识再用的知识管理策略。通过对具有显性特性的知识进行加工整理并储 存在数据库中 ，从而使企业可以方便地对其进行传播和再利用。

编码策略的特点

（1）在知识管理编码策略中采用的是" 人到文档"方式。 （2）编码策略主要依靠的是" 规模效应"。 （3）知识管理编码策略的核心是 IT**** 系统。

知识管理的人个化策略

又叫 隐性策略 ，即强调通过与知识创造者的 直接接触 和 交流实现 知识学习和共享。

个人化策略的特点

（1）个人化策略注重 隐性知识 的交流和共享。 （2）个人化策略主要采用的是" 专家"模式。 （3）个人化策略重视 人员网络 。

知识管理策略的选择应注意以下问题

（1）企业知识管理策略应反映其采取的 总体战略 。

（2）知识管理策略的选择就考虑企业的 发展阶段 。

（3）知识管理策略的选择应考虑企业 事业部之间的关系 。

（4）知识管理策略的选择应考虑企业的 产品和服务特点 。

（5）知识策略的选择应考虑产品所外的 生命周期阶段 。

（6）知识管理策略的选择与 员工所依靠的知识特性 相关。

知识管理的实施要点

①设立知识 主管 。 ②选择知识管理 策略 ③转变 观念 ④建立知识管理的 激励机制 ⑤建设知识管理的 基础设施 ⑥构建基于内部学习的 企业内部知识网络 ⑦构建基于外部学习的企业 外部知识网络 ⑧对企业的知识 流程进行重组 ⑨将企业的知识资源融入产吕或服务及其生产过程和 管理过程 ⑩建设有利于知识管理的 企业文化 。

供应链管理

供应链

是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理

是为了给顾客提供满意的产品或服务，供应链中的供应商、制造商、分销商及顾客协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理、优化配置，从而为供应链中所有成员带来价值增值的集成管理模式。

供应链管理的含义

（1）供应链管理的目标是为了给顾客提供满意的产品或服务。

（2）供应链管理是一种集成管理模式。

（3）供应链管理强调提高整个供应链的竞争能力。

（4）供应链管理最终为供应链中所有成员带来价值增值。

（5）供应链管理的目标是通过对价值流的优化配置实现的。

供应链管理的内容

供应链管理主要涉及到四个主要领域 供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联合作、控制从供应商到用户的物料（零部件或成品等）和信息。

供应链管理模式与传统管理模式的区别

（1）供应链管理强调采用集成的思想和方法。传统管理模式强调的是企业内部的协调

（2）供应链管理强调提高整个供应链的核心

竞争力。传统的管理模式强调提高企业自身的核心竞争力。

（3）供应链管理强调提高整个供应链的效率。传统的管理模式强调

的是提高企业的效能

（4）供应链管理则强调大规模定制。传统的管理模式强调大规模生产。

供应链管理的意义

（1）实现了对顾客需求的快速反应。（2）减少库存，降低成本。 （3）提高产品的生产和服务质量。 （4）简化组织，提高效率。 （5）提高供应链的竞争优势。

供应链管理的本质目标

是"7R"原则，即将合适的产品在合适的时间，按照合适的数量，合适的质量和合适的状态送到合适的顾客的合适地点。

企业生产计划

是在企业总体计划的指导下，用来指导总进度计划的较为详细的计划。

制订生产计划的过程面临三个问题

①柔性约束②生产进度③生产能力。

（供应链管理环境下）企业的生产计划编制过程的特点

（1）具有纵向和横向的信息集成过程。这里的纵向是指供应链由下游向上游的信息集成，而横向是指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。

（2）能力平衡在生产计划中发挥了重要的作用。能力平衡中介一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。

（3）计划信息循环过程中突破了企业的限制。在供应链管理环境下，生产计划的信息流跨越了企业运行。

供应链管理环境下的生产控制新特点

①生产进度控制。②供应链的生产节奏控制。③提前期管理。

物流

指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动（不包括企业内部的生产活动）。

供应链管理

涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域，两者的主要区别表现在

①物流涉及原料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；

②供应链管理包括物流活动和制造活动。

③供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。

供应链管理环境下物流管理的主要特点

（1）提高了物流系统的快速反应能力 （2）降低了物流系统的成本 （3）增进了物

流系统的无缝连接 （4）物流服务方式的多样化； （5）提高了顾客的满意度。

物流管理的策略

（1）利用第三方物流系统（TPL）。是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，它是实现物流供应链集成

的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，

特别是一些特殊运输业务。

（2）用延迟化策略 是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客的需求。

供应链管理环境下的库存要求

①应确立供应链的整体观念。 ②应重视不确定性对库存的影响。 ③库存控制策略应灵活化。 ④应进行有效地合作与

协调。 ⑤产品的过程设计应考虑供应链上库存的影响。

供应链管理环境下的库存管理方法

（1）供应商管理用户库存（VMI）的概念。供应商管理用户库存是一种用户和供应商之间的合作策略，使双方的成本都获得减

少，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。主要思想是供应端用户的充许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

（2）供应商管理用户库存的实施步骤 ①建立顾客信息系统。②建立销售网络管理系统。③建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。④组织机构和变革。

供应链管理环境下的采购的特点

①从为库存而采购到为订单而采购的转变。 ②从采购管理负外部资源管理转变。 ③从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

准时采购

是一种先进的采购模式，它的基本思想是 在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

准时采购的实施（策略）

（1）准时采购成功的关键是与供应商的关系 （2）应找到"好"的合作伙伴。 （3）必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时采购的好处。 （4）企业的各部门都应为实施准时采购创造有利的条件。

供应商管理

（1）竞争关系模式 是价格驱动，采购策略表现为

①买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也食品店供应的连续性。

②买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。

③买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

（2）合作性关系模式，双称双赢关系模式,是一种合作的关系，强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和

协商相互的行为。采购策略表现为

①制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

②通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本。

③长期的信任合作取代短期的合同。 ④比较多的信息交流。

企业文化管理

企业文化概述

企业文化

是指在一定的社会经济条件下，企业在长期的经营过程中逐渐形成并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本的标志。

企业文化的构成

①企业哲学 是指企业在一定社会历史条件下，在生产、经营、管理的活动中所表现出来的世界观和方法论，是企业进行各

种活动、处理各种关系、规范职工行为的方法和原则。

②企业价值观 价值观是指企业及其员工的价值取向，是人们对客观对象的意义、重要性的总看法和总观念，是对客观事物的总评价。