本文是《试错：通过精益求精用户研究快速验证产品原型》的读书笔记。网上不乏用户研究相关文章，受限于传播媒介，往往以千字篇幅叙述宏观方法论。只是，对产品新人而言，更需要的是日常生活中被大牛们所忽略的基础知识。这本书对用户研究的描述，恰好补充了我们平时阅读文章比较少看到的细节。保姆级用户调研操作流程，帮助你高效高质量地获得有效的产品研究结果。有时间的话，阅读原书当然最好。
正文之前首先回答一下这三个问题：
什么是精益用户研究？
精益用户研究和传统用户研究有什么不同？
为什么要学习精益用户研究？
精益，是相对于粗放而言。本书对精益研究的定义：一种科学的方法，提出假设、设计假设、验证假设，是当前的一种发展趋势。有别于传统的用户研究，精益用户研究围绕验证假设展开，是一种更易操作、见效更快、更智能的用户研究方法。诗沐在《幕后产品》中强调产品经理亲力亲为进行用户研究的重要性，但产品经理毕竟不是专门的用户研究人员，从零开始学习专业的用户研究知识，显然不太现实。但精益用户研究，可以让产品经理学会应用快速而不完美的研究方法去回答用户最亟待解决的问题。
本文目录
一、人们的需求是什么（体验抽样法）
二、谁是用户（人物角色方法、KJ法）
三、人们当前如何解决问题（观察法、亲和图练习）
四、什么是用户的工作流（日记研究法）
五、人们想要这款产品吗/如何确定需求（入门级MVP、假门实验）
六、人们能够使用这个产品吗？（在线可用性测试、树测试、第一次点击测试、迷失程度度量、卡片分类）
一、 人们的需求是什么？
体验抽样是一种战略层面的研究方法，用来回答宏观的商业性（或路线性）问题。非常适合用来发现一些未被满足的需求。关键是在一天或一周种反复、随机地问参与者一个同样的问题。（如果你在研究中用5天时间，每天对100个参与者问5次这个问题，将会收到2500个数据点，这会形成一个巨大且有用的知识体系）。
必要性：降低产品开发的风险，减少不必要的损失
时间点：策划阶段的开始时期、实施后的评估时期
优点：
深入洞察用户需求
提供有理有据的功能特色。体验抽样能针对性提供定性和定量的综合数据，研究结果可以很容易地被转换成产品需求。
凸显当前的痛点和愉悦点。
为新想法激发灵感。
体验抽样的步骤
第一步 定义研究范围，斟酌再体验抽样中要问的问题
要避免的问题
有关看法的问题，因为看法是长期的，短期（一天/一周）不会改变
有关“一般化”行为的问题。用户会无意识地将特殊经历综合成一般化的经历，不妨把“坐火车遇到最不爽事”改成“最近一次坐火车遇到的不爽的事”。
过于笼统的问题。
选yes或no的问题。削弱研究的定性分析方面。如“你喜欢你的老板吗？”
定量的问题。如“过去1小时你收到几封邮件？”
体验抽样的问题应当满足的条件：
询问的内容与重复性行为有关
不要问有关看法的问题
不要问有关“一般化”行为的问题
不要过于笼统，要非常具体
不是选yes或no的问题
答案不是一个用数字表示的定量的问题。
第二步 招募研究参与者
一般控制在25~200人之间，可以定制筛选问卷判断是不是合格的受访者。
第三步 确定参与者回答问题所需要的时间
第四步 确定需要多少数据点
数据点=人数X时间X频率，比如用5天时间，每天对100个参与者问5次这个问题，将会收到2500个数据。500~1000个数据点，一个人处理需要1~4天时间。
第五步 选择一种媒介来发送和收集数据
微信、邮件、问卷星、录音……
第六步 计划分析这些数据
将答案分解成稍后可以定量重组的部分，比如“上一次去杂货店购物时最让你感到不爽的点。”答案可以按一下类别拆分
不爽发生的地点：家里、路上、停车场、店里
不爽发生的人：家人、朋友、推销员、收银员、清洁工……
不爽发生的问题：价格不对、排队、找商品……
重组后，可能初步得出结论：人们在杂货店购物时发生不爽的频率和停车场顾客排成的长队有关。
第七步 设定参与者的期望值
不是要你引导他们做出期望的回答，而是告诉他们调研流程，如接下来三天，每天大概有五次电话。
第八步 先进性初步测试，然后研究，最后整理收到的回复
即使调整参与者的行为或表达，如剔除长期不回复的参与者，对一个词作为答案的用户引导使用长句子，调整调研时间以适应参与者作息，表扬参与者答案清晰。最后，感谢他们。
第九步 分析数据。
采集到目标数量5%时就能开始。
修改、分割、整合或增加答案的拆分类别
忽略费解的答案，而不去猜测原因。
第十步 生成条形图
你可以直观看到最频繁的问题。
第十一步 目测数据，识别主题
结合研究问题“人们的需求是什么？”，从数据中得出初步结论。
产品策划开始阶段和开发实施后的评估阶段，是问“人们的需求是什么？”的最好时间点。如何回答这个问题？体验抽样，它非常适合用来发现一些未被满足的需求，证实或否定一些你已有的想法。怎么做体验抽样？关键是在一天或一周中反复。怎么操作？1、定义研究范围2、
体验抽样的不适用条件：
非看法类问题，因为看法是是长期的，短时间（一天、一周）不会改变。
避免“一般化”行为的问题。当用户有过多次相同经历时，会无意识地“一般化”自己的经历，挑选出比较满意的答案。比如“你坐火车时遇到最不爽的事”，由于坐火车的次数太多了，一下子不记得最不爽的经历，用户最有可能说出他脑海里印象最深、马上想起来的趣事，而不是“最不爽的事”。如果把问题改成“你上一次坐火车最不爽的经历”，他会有清晰的记忆。不要平均让用户平均化自己的经验。
笼统的问题。
Yes/No的问题。体验抽样是定性研究。
定量的问题。数字不会告诉你未被满足的需求。
回答”人们的需求是什么？”还能采取的方法：访谈、观察、日记研究
二、 谁是用户？
为什么要了解用户？
1、用户能帮助我们构建更好的产品、功能或服务。这些信息能帮助我们找到更好的产品方向，还可以防止团队陷入关于不同方面假象客户的行为或分析数据含义的徒劳争论。
2、帮助奇怪的产品找到针对性用户，创造商业价值。
关于用户，你需要了解的两类信息：人口统计数据和用户行为。
何时提问？战略早期和上线后评估阶段。
人物角色是对产品典型用户的描述，是帮助研发段团队与不同类型用户连接的沟通工具。人物角色能够针对用户创造出一种通用的语言，并在一个组织中唤起大家对这些用户的同理心。人物角色不是一种调研方法，也并非建立在调研的基础上，知识基于假设、猜测或期望。
优点：
直接。
挑战认知。预想的假设可能从根本上动摇。
增强同理心。
增加决策过程的可信度。
用户访谈和人物角色步骤
第一步 创建胡扯人物角色
在没有调研支持的情况下，根据猜测创建人物角色。
建立BS人物角色需要回答的问题
你会如何描述你的目标用户？他们的本质特征是什么？
是否存在不同的用户群体？
用户群体是怎样不同的？
在这些群体中，是否存在一个特殊的、比其他群体更为重要的群体？
是不是有一个你特别想要了解的特殊群体？为什么？
谁是（或将是）你产品的早期接受者？他们的特征是什么？
构建BS人物角色步骤
构建四象限：人物角色名称、人口统计学数据、问题和解决方案
人物角色名称模块，简笔画出人物肖像
人口统计学数据模块，列出人物角色数据，如年龄、职业、婚姻状况、孩子、教育、收入……
问题模块，列举人物角色在该领域所关注的事
解决方案，列举关于产品的想法，希望能解决4）中的问题
重复1-5步创建其他BS人物角色。不要过度创建，少量即可。
第二步 确定用户访谈的对象、方式和地点
用户的类型：
用户或潜在的用户。访谈最常见的目标受众。不确定采访谁时，默认的对象。
小白用户。当感觉产品变得过于复杂和超前时，可选择这类用户。
极端用户。他们表现出的行为是核心用户共有的，但被过度放大。
专家用户。当你专业领域的知识匮乏时可以选择这类用户。
访谈地点及方式：
安静的房间面对面。最好在与产品或服务理念相关的地方。
街头拦截。其他方式收集特定的大量数据有困难时不得已的方法。
远程采访（视频、电话）。
第三步 撰写一份单页计划方案
背景：是什么驱使我们想建立人物角色并进行访谈？
目标：这项研究的背景是什么？这项研究活动的最终结果是什么？
研究问题：什么是我们特别想了解的？目标受众？群体特点？关注哪些群体？
方法：使用哪些研究方法？耗时？什么地方使用？
参与者：我们要采访的人群特点是什么？
时间表：什么时候能出结论？
第四步 招募10个受访者
利用筛选问卷
至少列出目标用户的5个属性。如安卓用户、在美国定居……
把参与者标准转化为可衡量的基准。
通过基准测试的方式来筛选问题。如，你乘飞机的频率？并给出选项，于是我们看到了大学时代常见的问卷形式。
制作一张三栏的表格。第一栏列出你确定的参与者标准，第二栏输入你为每个标准创建的可测量的基准。在最后一栏，将这些基准转换成用来筛选用户的问题。
制作筛选问卷发给用户。
第五步 准备访谈
挑选问题
准备后续问题
构建圆弧线。从知道答案的简单问题开始访谈，按照逻辑顺序，询问核心问题时，抵达弧线顶点，然后回到简单、轻量级的问题，结束访谈，致谢。
考虑时间和优先级。除了访谈开头和结尾，其他时间最先问最重要的问题，如果受访者回答太短，进行试探和鼓励；有限的时间里，就算遇到话很多的受访者，起码重要的问题先得到了回复。
发现和修正带引导性的问题，删除效果不理想的问题。
第六步 数据采集——KJ法
KJ法三个步骤
组织团队，成员尽量涵盖不同背景（产品经理、程序员、UI、UE、运营、销售……）。
获取数百个便签，每个人在便签里写下他们的观察、意见、问题和想法。
足够大的墙。所有人将便利贴贴在墙上。
第七步 建立信任关系
微笑、眼神交流（访谈开头10分钟有30%-60%的时间看着受访者眼睛即可，聆听时比例增加，谈话时比例降低）
言语和肢体一致性。比如你承诺对话保密时，往额头擦汗，会让受访者觉得你在撒谎。
聆听、道谢、检查仪表。
一份随时能读的访谈摘要（打印出来或手机电脑直接显示），并给所有受访者进行相同的解释。
受访者会无意识地给出自认为比较好的答案，或者让自己看起来聪明、经验丰富乃至和蔼的答案。因此，要避免“合理化”答案。方法有三：
二次检查。根据个人经验，或从其他受访者那儿得到的信息，判断受访者是否撒谎，但不要当面揭露。
询问最近发生的事。因为受访者给出的答案，很可能是多次经历中每段选取一个细节，综合而成的，一段实际上不存在的经历。不用担心最近一次经验非典型或不寻常，不具备代表性，你会在后期将所有人的经验平均化、合理化。
先具体，再广泛。当你充分了解所有细节后，问受访者”这是你通常做事的方式吗？“这样你得到的答案，既包含真实的例子，又包括一个而有别于他们正常行为的想法。
第八步 获得受访用户的同意
第九步 进行访谈
第十步 分析数据
承接第六步的KJ法，此时团队成员不允许讨论。
将便利贴贴到墙上
为相似便签分组。
为每个组命名，每组取一个最能代表其他便利贴的便利贴，贴在这组便利贴的最上方。
投票选出最重要的组。目标是回答“谁是用户？”。写下最能回答这个问题的三组名称，从最重要到最不重要进行优先级排序。第一重要打xxx，第二xx，第三x
汇总投票。
第十一步 将BS人物角色转化成人物角色。按照上文提到的人物角色模板进行搭建。
进一步丰富角色的方式：
添加用户习惯和行为的简短说明
为典型添加一个对话气泡
添加说明、上下文信息、问题背景以及方案描述
识别并清晰地描述行为相似性，以及不同人物角色之间的差异
列出团队还有什么应为验证每个人物角色所做的探索。
回答“谁是用户”还能采取的方法：观察、日记研究。
三、人们当前如何解决问题
重要性：深入地理解问题，可以更好地获得解决问题地产品、功能或服务的方案。
时间点：策略制定阶段、实施阶段、评估阶段
观察法是最难像参与用户解释的研究方法之一。
五个重要因素：观察、聆听（特别是行话/术语）、注意、收集、解读
优势：
发现新功能或产品
验证或推翻团队关于用户的假设
发现用户可能存在的问题
了解人们的工作流程
观察法实行步骤
第一步 招募8个研究参与者
参与者最好这段时间都生活在你附近，方便观察。距离稍远的参与者可以采用访谈、经验取样或日记研究。或者创造性地进行远程观察，如手机直播日常生活。
第二步 准备现场指南
建议准备5个研究问题，它们会在观察期间帮助、引导你关注哪些特别需要注意的额的部分。
现场指南的2种方法：
较少的结构。按照直觉准备问题——想观察的问题、什么时候可能会发生什么问题、要记录哪些细节、如果预估的问题/行为没有发生的备份策略
更多的结构。让笔记结构化。从简单易回答的明确问题开始，然后进行拓展。列出更具拓展性的问题或需探寻的行为，随后为更多的目标问题设置背景。用更深层次的探讨结束观察。
第三步 精简观察人员
典型的观察小组包含一个主持人和两到三名研究观察员，在此基础上，越少的观察人员能让参与者越感到舒适，表现出最自然的生活状态。
可能遇到的意外情况及应对措施
参与者不愿分享手机或电脑的东西。
建立信任、解释原因、不要直接对屏幕拍照
参与者拒绝在日常生活的地方进行谈话。
询问是否可以在离开时途径相关的地方，感受一下，最好允许拍照。
参与者觉得人太多了
道歉并解释原因，让参与者觉得自己是巨星，观察期间研究院不要太活跃，万不得已时让一到两名观察员先离开。
拒绝被拍照或录音。
手机取代吓人的单反相机；每次拍照前征求同意，以示尊重；将所有照片给参与者，允许他删除自己不满意的
参与者不回答问题
找出是否有让参与者不舒服的东西，可以把参与者带到一边进行一对一会面；讲一个故事，让他对此情景不要感到尴尬，大家都亲历过。
参与者邀请其他人加入。
弄清楚临时参与者加入的原因，解释不允许加入的理由。如果坚持邀请，则放弃劝说，继续观察。
参与者说他不适用某款产品
回答：”有趣，那么你用什么来解决这类问题呢？“
参与者的同事或家人不知道什么情况
向他们解释观察过程的目标、程序、保密性和证明文件。
参与者身体不适
讲一个故事打破僵局或短暂休息一下。
参与者要求提前结束
询问原因，是否安排了时间冲突的事，向他保证不会耽误或者另约时间。
观察要推迟完成
提前征询参与者意见。
第四步 进行实践
将观察小组聚在一起进行15~20分钟的模拟联系先
第五步 备齐器材
小型相机或手机、迷你录音设备、拍摄清单、移动电源、保密协议、给参与者的奖励、记录用的纸笔和便利贴、薄荷糖和水
第六步 建立信任关系
着装得体、微笑、眼神交流、聆听、避免语言和肢体矛盾、道谢。
第七步 获得同意
第八步 收集数据并加以关注
应当关注的信息
惯性。参与者的规律性行为。
互动。参与者使用某款产品或者与他人交流。
干扰。当参与者的行为由于自身或他人的原因被迫停止。
快捷操作/变通方案。参与者选择临时替代品，比如在手背画X提醒自己要记录一些事。
场景。当一个特定的动作或行为，因为发生环境的不同，而以不同形式展现时，场景就出现了。
习性。参与者的无意识行为 。
仪式。一个既定的行为序列，建立在特定的背景下，不能被功能性需求解释清楚。仪式几乎时可选的或自愿的。
术语。
使用专业术语讨论会影响目标用户对产品和服务的理解。研究员使用术语还有助于建立信任关系。
烦恼。
高兴。
转移。参与者地点转移时，是分享有价值信息的好时机，特别是当他们认为观察结束，流露真性情。
工件。用户用来完成人物的东西，以及看似无用却有意义的物件，你的任务是注意器物的使用。比如参与者用钢笔和笔记本做笔记，钢笔和笔记本就是工件。
其他建议：
开放的心态
与用户对话，而不是访谈
让参与者自由发挥
让自己的知识水平与参与者相匹配。
很多事情需要追踪和分析，需要多次联系才能做到正确观察。
第九步 总结
假定每个观察者对你做的事情有相同的理解，或对某个观察者拥有相似的价值观，这是一个普遍的错误认识。总结和分析是创建共同理解的一个过程。
总结和分析的类型。
快速总结。
观察刚结束，花5分钟写个简单的观察总结。围绕这4个问题。
参与者说的哪句话或者做的哪件事让你感到吃惊，有没有让人印象深刻的引用？
对参与者来说最重要的是什么？
观察过程中的突出点是什么？有哪些收获？
在接下来的阶段中如何调整？
每日总结-亲和图练习
将观察中记录下的所有便利贴贴在墙上
将他们分成临时的、合逻辑的组别。组别可以在不同的每日组别间进行更换
如果你为每位参与者使用了不同颜色的便利贴，能快速发现有些组别很突出。
对墙拍照，将组别和条目记录到电子表格中。数据收集完成之后继续制作亲和图。
第10步 分析与综合
用亲和图说故事，练习步骤
补充亲和图，将观察结果分组命名（也可以通过KJ法完成）
选出当日最有意义的组别
为每个观察组写个小故事，描述未来人们使用产品的情景或当前产品不粗壮乃的功能（150~200字）。关键是故事要基于观察中发现的问题或你认定的需求。
与团队分享故事，收集反馈，分享理解取得共识。
回答“人们当前如何解决问题”的其他方法：访谈、日记研究。
四、 什么是用户的工作流
用户工作流是人们为了实现某个目标而进行的连续性操作过程。
重要性：
用户工作流示理解用户如何完成任务的关键。工作流的发现有助于我们理解人们复杂的习惯以及涉及特定系列操作顺序的任务，引导产品经理设计出与人们现实生活相匹配的产品，从而优化现有的工作流。
比如女商人出差的工作流：安排会议议程→预订航班→根据航班安排会议时间→订酒店→订出租车。倘若产品经理向这位女商人推荐一款新的APP，可以为各种预约提供理想价格，但是使用APP时必须先订出租车，与用户的工作流相违背。不匹配的工作流将会成为产品成功的巨大阻碍。
时间点：制定产品战略中期和产品推出后的评估阶段。
日记研究法是了解用户工作流最有效的研究方法之一。在日记研究法中，参与者记录他们的活动、想法和观点，并在一段时间内将这些内容与你分享。日记是用户使用产品的经验记录，也是对哪些产品可以有效应用于人们你日常生活情景的理解。然后，你需要分析日记数据并总结用户工作流、生活习惯和需求。
优势
发现参与者自然状态下的真是行为。
揭示出访谈或调研中易遗忘的行为。
生成关于不同工作流活动的高层次细节及其特异性。
探索工作六种研究参与者长时间持续的或偶尔发生而不利于观察的活动。（比如深夜或黎明的活动）
中和个别调研者给出的关于参与者行为的偏差。
理解产品成为日常习惯的形成因素。
评估新奇效应（在使用新的产品能够快速改善）和易学性（使用此产品需要多大的学习成本）。
日记研究法实施步骤
第一步 选择日记的类型和结构
（一）结构化日记
明确参与者分享什么，什么时候分享，以及怎样分享以等问题。
而结构化日记也有多种组合方式
事件主导的结构
时间主导的结构
记录格式主导的结构。比如视频日记或手绘草图。
混合结构。多种方式组合而成。
（二）非结构化日记
研究院只在研究主题方面予以引导，比如只发布新买的无人机使用情况。
第二步 建立数据收集工具
物理工具：日记本、相机、办公用品、绘图纸……
数字工具：
消息传输：微信/短信/钉钉
生活记录：朋友圈/微博/B站/书籍石墨文档/幕布
文件传输：电子邮件/百度网盘/QQ
第三步 精心招募8名研究参与者
6~12名都是允许的，应当注意一下问题：
参与者有基本的表达能力
研究期间参与者计划没有变动（比如调研上班状态，突然休假了）
参与者能接受工作量，比如”你是否愿意在长达14天的研究期间，每天花10分钟左右记录日记？“
以访谈的方式结束研究。
第四步 为参与者准备简明扼要的说明书
说明书应包含内容：
研究目标
研究日期
研究动机
要用的工具
简要说明
每日计划（主要用于结构化日记研究）
问题的联系人和细节
第五步 先试点研究，再整体性研究
日记研究进行的前一天、几天或是一个星期，是进行试点的最佳时机。
第六步 提示参与者正确记录研究数据
当你认为参与者没有记录足够多的细节时，要立即提问弄明白。尽量不要提供日记研究的案例，参与者容易模仿，而是提供细节上的指引，比如索要照片，对照片给予反馈（清晰、明亮、聚焦……）
第七步 以访谈形式结束研究
目的是为了修正参与者的日记记录缺陷，问一些随机问题，要求对含糊的地方进行澄清，理解参与者的各种行为、行动，反应的理由、起因和相应的语境。（可参考用户访谈法的访谈步骤）
第八步 重新构建日记数据
进行综合分析最有效的方法之一便是发现并理解研究中参与者与研究记录之间的隐藏关系。发现这些关系有助于产生新的含义、思路以及用户工作流的解决方案。为实现这些，使用文本标签工具在日记记录上加标签，重新构建收集到的日记数据，并根据你创造的标签对数据进行搜索。原文推荐Opyimal
Workshop的Reframer，如图所示，它可以为日记记录加标签并统计各类主题出现的频次。如有其他替代品欢迎留言区推荐。
第九步 构建工作流
是时候来回答“什么是用户的工作流？”的问题了。
用户工作流格式：序号+每个步骤的名称+简短的描述
回答这个问题的其他方法：观察法、访谈法
五、人们想要这款产品吗？（如何确定需求）
必要性：
帮助你了解和领会目标用户在接触产品后暴露出来的想法和某些与产品的沟通方式
关键在于可以让你更了解受众当前的痛点。
时间点：任何时候
如何回答：入门级MVP和假门实验
MVP（minimum viable product，最小化可行产品）是创建新产品的一个过程，“它使团队以最少的努力，获得最大化的有效用户信息”。换句话说，MVP是一种快速速验证假设是否有效的方法。MVP并不是一个具体产品，而是以帮助你学习作为唯一目标的一系列实验和调研活动。
入门级MVP和假门都说是最小化的可行产品。入门级MVP是由你手动提供给产品的功能给用户的MVP，你引导用户使用MVP去解决问题。（和MVP的区别就在此）。对于产品经理来说，入门级MVP法更简单、浪费更少且更高效。与其将时间和资金投入到构建一个App或网站的早期版本，不如直接接触潜在用户，为他们提供他们设想的App以及网站将提供的最终服务。
假门实验是一个最小化可行产品，你可以“假设”向一个网页或App的访问者提供给一个产品、功能或服务。在此阶段不需要开发任何二东西，而是与访问者沟通，让特们知道产品已经存在，并让他们去使用它。如果他们确实这么做，你就应当明白他们需要这个。接着可以动手开发了。
入门级MVP和假门实验的优点：
是发现潜在客户如何感知产品价值的极好方法。
从特定的服务到整套产品体系的过程中，它们很适合评估单个的、非常细微的产品特性。
在开发高价位产品流程中，这些方法能降低浪费时间的风险。
这些方法有助于避免开发出用户不需要的功能、产品和服务
这些方法会强制性引导你去说用户听得懂的话，然后练习并熟练使用。
当你还没有一个成型的产品，不是很清楚如何去解决问题时，或者对自己的想法很不确定时。选择入门级MVP；
当你想要了解人们对产品的概念或特性的真实反应并收集他们的兴趣程度数据的时候，选择假门实验。
入门级MVP设计步骤
入门级MVP能够向顾客提手动提供产品的功能性。不需要任何成本高昂的开发技术，也不需要写代码，入门级MVP能够帮你弄清人们是否对你的产品感兴趣。如果这个答案是肯定的，就意味着他们认为你的产品是有价值的，意味着人们需要这个产品。
优势
探索更好被目标受众感知的想法
发现新的受众
步骤
思考。你的想法能为你的受众带来怎样的价值——你的产品、功能或是服务未用户带来的核心利益是什么，用户为什么会使用它？它们为什么需要它？
推荐。尽快着手准备提供人工服务，调整预期行动计划，走出出办公楼寻找新的客户。线下要去用户常逗留的地方推销产品，线上则选择用户常逗留的社交媒体群组、社区、页面和标签。
入门级MVP案例
A.
问题：商场购物总是迷失方向，却不愿求助工作人员
计划：在购物车的ipad上安装App，对购物清单拍照后，提供最高效的路线。
人工解决方案（入门级MVP）：一个私人助理，和顾客一起购物，并引导购买路线。入门级MVP通常5个人就够了。
B.
问题：想要粉刷房间却不知道什么颜色来搭配已有的装修
计划：一个网站，上传房间照片后，自动生成和装修相匹配的墙壁颜色。
人工解决方案（入门级MVP）：以为专攻色彩理论和实践的室内设计师根据邮件收到的房间图片，提供合理建议。
提供入门级MVP的注意事项：
与顾客互动降到最低。
追踪关键事件。如用户第一个问题、第一次互动、第一次请求和第一次抱怨。
主动寻求反馈。理解客户行为，并尝试理解“为什么”。请求用户一周做一次反馈分享，重要事情发生时他们的观点、想法。关注用户的行为而不仅仅是想法和言语。
做出改变。意识到效果不好时立即行动并做出改变。
请求付款。客人愿意，说明你的服务是他们所需要的。客人不愿意，试着找出他们拒绝付款的根源。
入门级MVP是一个可以反复的过程。在每一次MVP迭代中添加表格，并追踪监测每一轮实验是否有具体的问题得到解决，是否有新的问题出现，或是总体满意度是否上升，以及在你迭代的过程中支付倾向是否上升。
假门实验设计步骤
设计假门实验的三种方式：
着陆页或众筹页。不过，要注意的是，众筹吸引的非常特定类型受众，可能与目标用户完全没有交集。
指向“不存在“的按钮。添加一个按钮、链接或你产品的点击目标以表明这样的特性或能力确实存在于你的产品中。当用户按下、点击或触动了了它，给出这个特性还不存在的指示——”即将到来“或是”开发中“。这一方法要求你确实有一个产品和足够的访问者流量。
404测试。推出一个广告，以广告联盟的形式投放。落地页为404界面。根据广告评估人们是否对产品感兴趣。风险在于这可能令人感到不愉快。越庞大的组织越不太可能使用假门实验，因为一点风吹草动都可能上热搜，别说一个带“欺骗“性质的假门实验了。
设定假门实验门槛
假门实验会产生一组数据——对你产品特性感兴趣的人的数量和接触到信息的人的数量的比例——用以回答“人们需要我的产品吗？““表现出兴趣”意味着他们要么会花钱购买这款产品、资助它、点击指向“不存在”的按钮，要么通过一个广告来点击它。当你预先了解什么样的比例（或人民币价值）将使你想要开发产品或功能的时候，你就已经拥有了能够驱动决策的强大调研工具。
当你通过入门级MVP或假门实验收集到数据后，便是评估、做出明智的决定、迭代并继续前进的时候了。用户可能需要，也可能不需要。假设得不到验证，并不意味着放弃整个项目。当你因为人们不需要你的产品而感到沮丧时，去改变它、测试它——这才是创新，这才是设计思想和用户体验。
毕竟，贝索斯说：“实验的本质导致了其倾向于失败。”
辅助MVP回答问题的一些方法：访谈、纸面原型、预定页面、博客、在线广告、众筹、软件或硬件原型、单一功能产品、产品本身……
第六章 人们能够使用这个产品吗？
重要性：没有产品在第一次设计的时候就是极好的，在设计和开发的过程中回答这个问题是完善它的唯一途径。
时间点：当你有一个初步设计的时候。
回答这个问题的两种方法
定性，适用于当你目标是搜集见解时，4-5名参与者即可。定性的方法告诉你它为什么会发生，以及他们如何有效提高。
定量，适用于当你目标是得到更清晰的答案时，需亚奥几百个甚至更多的参与者。定量的方法通常解释发生了什么，以及支撑它的数据有一个清晰的概念。
最好结合两种方法来了解事情的全貌。
在线可用性测试
注意：运行可用性测试的时间更接近产品开发生命周期的第一次发布时间，因为在这个时间，团队能确定他们无法处理的大问题。当团队最不想要一个长长的问题清单的时候，团队却将面对一个长长的可用性问题清单的挑战。
在线可用性测试，相较于传统面对面可用性测试：
不需要主持人
显著减少寻找参与者的麻烦。
触达更广泛的受众。互联网打破了参与者的空间限制，参与者可以来自于任何地方，能更好地代表你真正的目标受众。
在线可用性测试的好处
快速、廉价且容易
涉及真实的人
提供及时的产品可用性反馈
消除冗余论据
大开眼界的经验
在线可用性测试步骤
第一步 书写一页计划纸
包含信息：
背景：什么驱使我们去了解可发现性？
目标：做这项研究的原因是什么？这项研究活动的最终结果是什么？
研究问题：我们特别想了解什么？
方法：用什么研究方法，需要花多长时间，在哪里研究？
参与者：需要什么样的特征？
时间表：我们什么时候需要结果？团队成员什么时候能得出统一的结论？
第二步 招募500名参与者
第三步 表述产品导航的假设
树测试，要求研究参与者通过使用展示给他们的信息结构（树）来完成可发现性任务。在他们导航信息结构时，参与者会被要求决定他们可以在哪里完成他们得到的任务。
以下两种情况下树测试特别有用：
当你想要评估一种信息结构，确定其弱点，并未未来的对比设置一个基线时。
当你想要对比两个不同的信息结构来了解哪一个的可发现性更好时（通过在两个树种进行同一任务，并对比可发现性指标。）
第四步 斟酌指示、任务和问题的用词
指示：向参与者简要解释将要发生什么事情，为什么会发生，以及希望他们你怎么做。指示必须要考虑到第一次使用线树测试工具的新手和对此类工具有一定经验的人。
第五步 开展树测试研究
运用工具配置你的树测试研究，工具会生成一个URL，把它发给有资格参与研究的人（基于筛选问卷）。在开始500人测试前，先开展一次小规模测试，只需要一位参与者，让他坐在你旁边，在完成测试的过程中，仔细观察发生了什么。
可能包括：
没有很好地斟酌任务或问题的措辞，
参与者不理解或误解了的术语
网站、原型和App的链接损坏或不正确。
任务信息不全。
问题缺失。
其他问题。
第六步 分析结果并做出决定
树测试过程中收集的主要指标：
成功率：选择一个正确项目来衡量任务参与者占总体参与者的百分比
第一次尝试中就成功或直接成功：通过点击正确项目的最优路径来完成任务的参与者占总体参与者的百分比。
多次尝试后才成功或者间接成功：通过点击正确项目得不完善、无效的路径来完成的任务参与者所占总体参与者的百分比。这些人选择了正确的答案，但是至少返回了树一次。
失败率：无论是直接地或间接地点击了错误项目地路径来完成任务的参与者占总体参与者的百分比。
直接度：直接度表示在任务过程中没有返回过树的参与者所占总体参与者的百分比。此项得分越高，你越能相信，参与者坚信他们的答案。
速度或花费的时间：参与者完成任务所花费的时间。
任务难度：一个能提供显示参与者关于寻找东西的难易程度看法的自我报告指标。
任务自信度：一个能提供显示参与者关于他们是否确定自己已找到正确项目的看法的自我报告指标。
审查完测试结果后，可能做的改变有：
改变标签
改变树的位置
删除树上的一项
添加或删除重复的位置
分割项目
合并项目
重新考虑项目分组
第七步 开展第一次点击测试
适用于数字产品、网站和App。
追踪点击的方式：坐在参与者旁观察；观看录像；使用点击测试工具如userzoom， optimal workshop中的chalkmark。
在第一次点击测试中，追踪参与者第一次点击了哪里，并测量第一次点击所花费的时间。在每个第一次点击任务后你所问的问题，将会帮助你更好地了解参与者对他们刚刚的体验的态度。
比如：
总体来说，你对自己已经找到正确地方的把我有多大？
总体来说，任务完成提来的难易程度如何？
如果你在前面的问题中选择了5或者更少，请你详细说明你为什么选择了这个答案。
第八步 分析第一次点击测试的结果
鼠标点击图（即网页覆盖图）
第一次点击时间
信心度
任务难度
开放性难度反馈
无用的建议
对比
第九步 追踪参与者的迷失程度
迷失程度的度量是对使用产品或服务效率的测量。它能告诉你人们在使用产品或服务时有多迷茫。迷失程度的分数范围为0-1
计算公式为
L=迷失程度
N=在完成一个任务时需要访问的不同页面的数量。
S=完成一个任务时需要访问的页面总数，再次访问同一页面的次数也需要计入。
R=完成任务时所需最少的（或最合适）的页面数量。
分数接近1，意味着人们迷茫；接近0则意味着人们能够相对容易地找到他们想要的东西。分数在0.4或以上时，用户处于迷失状态了。
第十步 做出改变并重新评估
记录数据，倘若产品的迷失程度分数过高，通过更改你的信息架构、导航、层级、标签、元素尺寸、形状、位置以及布局，然后用树测试、第一次点击测试和迷失程度的度量重新进行评估，来进一步验证（或排除）你所作的改变对用户来说是否有用。这就是最好的循证设计。
回答这个问题的其他方法：卡片分类
研究参与者将代表叶子的卡片组合到产品或网站的层级结构树中，分为各个逻辑组，并为每组取一个名字。这个练习揭示了人们思考如何在产品中找到想要的东西的过程，它有助于构建导航模式、组织信息和标识产品。
书的最后一章讲了如何利用社交媒体寻找目标用户，由于文化原因，主要以Facebook、Google、 Twitter为例，笔者准备将运用相同的思路在微信、百度和微博上进行实验，然后整理一份汉化版的“如何找到研究的参与者”。发表于下一篇文章。
