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如何从金融角度定义一家公司？

构建商业模式的四个原则是什么？

企业业务增长的三重来源模式是什么？

大企业内部创新能力减弱，人员多，管理运行成本高，竞争优势减弱，规模收益和投资价值递减，经营风险增加。小企业则市场需求需要验证，品牌、渠道、资金缺乏，失败率高。

在新的商业环境下，大企业与创业及中小企业都需要优化升级甚至重构增长模式，实现企业价值递增。

一、金融视角下的公司功能和使命？

从金融的角度来看，公司的功能就是为投资者实现和发现投资价值的载体。公司的使命则是最大化创造和实现企业的投资价值；对于上市公司来说，就是市值持续增长。如果把企业比喻成螳螂，就是螳螂要尽力捕蝉。

上市公司面临的威胁除了产品市场竞争，还有后院——资本市场并购威胁。所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。如果资源没有被最大化利用，就可能面临被并购接管。

从金融角度看企业的价值构成，可以分解为：当前业务价值+增长机会价值。麦肯锡咨询公司将企业的业务构成划分为三个层次：

①当前的业务价值和增长机会

②明确的新业务

③明确的潜在业务

进一步可以细分为六类产品或业务：当前看涨增值业务、当前看跌贬值业务、明确的新投资机会、明确潜在的投资机会、未明确但可预期的潜在业务以及不确定的潜在业务。

未明确但可以预期的潜在业务和不确定的潜在业务，当前财务报表没有反映，是企业下一步可能的选择，与团队的理念、资源和经营策略有关。

如何优化企业的增长模式，实现企业价值递增？

二、三种增长机会来源及模式

一般来讲，企业业务机会有三大来源，每个来源有多种模式。

第一，内部培育。最常见的是科层职能部门模式。这种模式的问题在于：内部能力未必强，隐形的成本高，成果还不确定。

例如，企业内部研发时，会有两个隐形成本：投入不少资金，但没有研发出企业需要的技术；二是快出成果了，关键人员离开企业了，带走了成果。国外创业成功率比较高的团队很多来自大企业。

第二，并购。常规模式包括收购控股权或资产。收购控股权更常见，可以合并目标公司的收入、利润，掌握目标公司的资源能力。这种模式的问题在于：花钱比较多，尽职调查难，陷阱多，整合难，成功率低。

第三，合作。常规的合作模式面临利益冲突，可能对方掌握了技术就不需要你了，或者是你们变成了竞争对手。

需求升级，互联网、物联网、区块链、人工智能等基础设施技术创新，金融市场深化以及人的价值观、利益诉求的变化，正在推动商业变革。

包括重新定义产业环节价值，重塑产业业态、重组产业分工、重构商业模式。众多大企业制定了转型升级的新战略。例如，国美提出新的战略定位，从单一的家电销售转变为“家.生活的解决方案提供商”，迈向10万亿级家庭消费市场。

新的商业变革环境下，企业有必要优化、升级或重构三大增长机会来源的商业模式。

什么是商业模式？我们2007年对商业模式进行了定义：业务活动及利益相关者的交易结构。包含业务分工模式和交易模式两大内容。利益相关者交易结构可以从四个方面来描述：

① 交易主体与交易的资源能力。即与谁交易？交易什么？

② 交易方式与载体。即如何交易？

③ 交易收益来源方式与分配，也就是盈利模式。

④ 交易责权与风险管理。即经营风险如何分担？行为风险如何抑制？

优化商业模式首先是优化业务分工活动。例如，浙江的一家企业污水处理设备研发和制造企业，在北京可能很难推广。表面上是营销问题，实际上可能是研发模式有问题。因为在浙江的研发污水成分与北京，这个技术在北京的效果可能要打折扣。

如何解决？从商业化模式角度，可以考虑拆分研发模式，把研发活动拆分为基础研发和应用场景研发。例如，90%在企业研发，10%与用户共同研发。

三、商业模式构建的基本原则和步骤

商业模式构建的基本原则：

①以资源能力为基础。企业构成的基本元素是资源能力，交易的标的物也是资源能力。

②以人性为本：趋利避害。利益相关者要么是法人要么是自然人，而人是有利益诉求的，趋利避害，这是人性决定的。

③以交易增值为导向。交易有增值才有可能吸引别人投入资源能力与你交易。

④以交易结构为核心。交易落地需要结构，就像雨伞通过架构才能撑起来。

基本步骤：

第一步，分解业务活动环节。例如，研发、仓储、配送、制造、营销、维修服务等。

第二步，分析业务活动需要的资源能力。识别自身、当前及潜在交易主体的资源能力状况、强弱、缺口，包括当前及交易过程中产生的资源能力。

企业的资源能力有四类：

①产品；

②生产要素：土地、厂房、设备、资金硬件要素；

③经营资源：包括客户、数据、渠道、品牌、资质等；

④经营能力。

大企业的②③④三个资源能力比较丰富，需要产品创新，所谓“万事俱备只欠东风”。创业企业正好相反，有新产品，但欠缺②③④的资源能力。即拥有东风，欠缺万事。

产品交付到客户需要经过一系列交易活动。每个活动资源不同的资源能力组合，企业在每个活动环节的资源能力强弱缺口不同。

企业的资源能力有五个状态：优势资源能力，弱势资源能力，闲置的资源能力、缺乏的资源能力以及可动用的外部资源能力。

第三步，重组业务分工活动。

第四步，发掘资源能力的交易价值及空间，选择最佳交易场景和主体。

有一位天使投资人公司我，他投资的一家企业卖米酒，一开始在网上买，但效果不好。进入商超渠道费比较贵，而且摆了半天也没什么人买。后来，他重新定位场景和用户。去北京的贵州、湖南、云南等餐馆推销，借助App手段，推销成功一次，企业可以很快收到货款，服务员和店长也可以立刻分享到收益。

所以说当产品不错，但营销成本高、效果差的时候，需要反思是不是产品没选对交易场景和主体。

第五步，按照比较优势和分工效率原理，设计强激励的交易机制，吸引潜在交易主体。

所谓强激励的交易机制，包括交易方式及收益分配方式。要让跟你交易的人获取的收益超过他的机会成本，这样他才有动力跟你交易。

第六步，交易风险管控：经营风险分担和行为风险抑制。

四、企业业务增长的三重来源模式优化

第一，内部培育模式优化。把企业转变为平台，与业务部门或关键员工形成事业合伙人的交易模式，把雇用关系转化为资源能力交易关系。

把企业内部具备单独要素能力的某个环节或多个环节组合，转化为以其为中心的业务自主体，企业为业务自主体搭配具备互补资源能力组合，创造新的规模经济与范围经济。

我们把企业和业务自主体交易关系总和，称为平台商业模式。企业与内部业务部门及骨干人员不再是雇佣关系，而是交易关系，企业可以不负责员工的五险一金，各显其能，创造价值，分享收益。

实例1：海尔把销售环节扁平化，销售人员转变为自主的小微体，海尔提供产品、配送等平台资源能力；海尔还把研发环节改变成创客模式，研发小组贡献研发才能，海尔提供投资、制造、营销、渠道、品牌等平台资源能力。

实例2：香港利丰。在传统贸易商业模式下，服装、玩具、化妆品等流域的贸易存在规模天花板。利丰通过建立内部平台模式，把贸易的业务活动环节分解，共性的活动集中在公司层次，为各专业贸易团队提供企业层次的资源能力支持，实现专业贸易的规模经济。

利丰聚合了近300个独立业务单元，一般由20个人组成，包括经理、贸易员工、品质监控员工、船运员工及其他员工；业务规模为2000万-5000万美元，当 > 5000万美元，分拆为两个团队分别单独运作。利丰收获了规模经济和范围经济的效益，利丰的贸易规模远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模。

第二，并购模式优化。

众所周知，虽然收购前企业自己或聘请财务顾问进行经营、财务、商务、税务、法律等方面的尽职调查，但经营导向的股权并购成功率很低。因为并购后的经营整合不易，容易出现排异，用户、骨干员工等资源能力流失，协同效益难以实现。

今后的并购，除了常规的尽职调查内容外，需要更深入调查目标公司的资源能力状况及价值；资源能力所有权、控制权的归属：归属法人还是自然人。自然人控制的资源能力容易流失；企业原有资源能力之间的依赖性、替代性；与并购方资源能力的协同效益，资源能力使用的限制性。

特别是收购欧美企业，其核心技术资源可能对中国企业设置了限制使用的规定。

此外，未来不一定要控股并购。因为股权并购可能会买到企业并不需要的资源能力，而且经营整合可能面临排异。可以应用交易的思路，我看重的是你哪些资源，这些资源可以产生什么和多大的协同收益？双方如何交易和分配收益。

第三，合作模式优化。

小米团队依靠互联网思维，通过智能手机爆品，快速获取了上亿用户和百亿元销售收入，创造了小米品牌。下一步该如何经营？

小米创始人团队借鉴自然界的竹林生长效应原理，创造了平台化的智能产品生态繁育模式：利用自身在用户规模、品牌、产品定义、供应链管理、电商销售渠道、资金等创新创业企业不具备的关键资源能力——创新创业企业的痛点，采取多种交易方式，与外部符合小米要求的产品创新创业团队进行互补协同。

厦门有一家与小米生态链模式类似的企业，叫金旸集团，是一家世界级的塑料薄膜生产商，属于高分子塑料行业。这个行业的市场巨大，但每个子行业天花板有限。

而且新技术的产业转化比较困难，每个技术创业者都面临上下游巨头的挤压以及和客户合作研发的难题。为此，长塑推出了实体创业平台。

它将其多年积累的研发、供应链、生产、营销、物流、金融等能力提供给外部共享，吸引拥有新产品技术或市场营销能力的合作伙伴共同创业。通过金旸平台进行产业孵化，解决了该行业一直面临的一系列问题，实现了企业跨越式成长。

还有一家珠海的企业叫蓝海之略，他的交易模式我们称为生态系统赋能型企业。他原本是通过融资租赁的模式经销医疗设备给医院。

但对县级医院而言，缺少的不仅仅是设备，更重要的是医疗能力。为此，蓝海之略构建了一个自有的医疗团队，下沉式帮助县级医院把科室运作起来。这实际上是给原本没有交易能力的利益相关者赋予了交易能力，构建了一个良性的生态系统。

国美零售重新定位，从单一家电销售渠道转变为家.生活的产品+服务的整体解决方案提供商。业务类型涵盖家电、家装、家居、家服务、家金融。

利用自身资金、品牌、用户规模、供应链管理、线上交易平台、线下卖场体验中心等资源能力，与家装公司，家用电器提供商，安防系统提供商等交易合作，为利益相关者赋能。

资源能力交易模式不控股，不干预，不并表(收入，利润)；交易的资源能力和交易形式可以多样化，可以分业务活动环节合作(研发、制造、销售、供应链管理…)，按各自贡献分配收益，按各自能力和意愿承担风险。

未来，不管内部培育、并购，还是外部交易，都需要从交易的角度去优化升级，这个理念我们会在未来的专著中更进一步论述。

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