近日，一直在读包政老师的《营销的本质》。对于学习管理学的人士来讲，此书应是帮助理清一些管理学基本概念、建立互联网时代下企业生产、商务活动思路的必读之作。包政老师是中国人民大学的资深教授，在组织与管理方面的见解和建树，可说是国内一流。包老师在二十多年前就作为《华为基本法》的主创之一，帮助华为公司奠定了发展理念、组织模式与经营战略，华为公司今天已是享誉全球的伟大的公司。（曾有人讲，当下中国，无论从任何角度都称得上伟大公司的，只有华为。）

本书指出，当下时代正在大踏步走向社区商务时代。在对社区商务有所认知之前，有必要了解一下史上的企业竞争模式。关于企业的竞争模式，大致有两类：一是前向一体化、二是后向一体化。前向一体化就是往下游走，向靠近消费者方向走；

后向一体化就是往上游走，向靠近生产要素的方向走。由此，企业集中配置资源在两个领域：市场领域或技术领域。华为公司是后向一体化的典型，牢牢掌握技术前沿能力引领企业在市场上保持技术竞争优势，并取得了巨大的成功。

关于前向一体化，就是需要在市场领域即商务领域发力，在产品转化为货币阶段取得优势，从而促进企业发展。这种前向一体化战略模式，从历史看，也大致经历了几个时代：大量销售方式、深度分销方式、社区商务方式。

大量销售方式 ：以福特公司为代表，其生存法则和内在逻辑是：持续扩大规模，降低成本、降低售价，提高产品性价比，这类公司本质特征是依靠持续降价促销刺激消费，打击对手，扩大市场份额，使规模经济的效应发挥出来。如果不这么做，产品一但滞销，将是致命性的，大量的产能和堆积的产品，会成为企业沉重的包袱，成为压垮自己的力量。国内的长虹公司也是典型代表。

深度分销方式：以国人熟悉的TCL公司为例。九十年代末、二十一世纪初，当时的历史条件下，TCL面临的同质化竞争的格局。家电行业之间，面临一样的市场、一样的顾客、一样的偏好、一样的渠道、一样的技术、一样的产品、一样的手段、一样的问题、一样的思维。企业之间的竞争是“你死我活”。面对长虹等逼人攻势，TCL只有另辟蹊径，在靠近消费者的终端市场发力，甩掉了一级商，收编和笼络县级分销商，用一年的时间与3000个二级分销商结成了联盟，并通过二级分销控制了10000个零售门店，并安排导购人员进驻零售门店帮助消费者选购彩电，拉近与消费者的距离。TCL此举，最重要的收效就是：打断了长虹与分销商、零售商乃至消费者的联系，阻止长虹产品顺利通过分销与零售环节进入消费领域，使之滞留在流通领域。长虹庞大的产能和产品即刻成了沉重的包袱，这对长虹来说是灾难性的，其衰退成了定局。与其说是TCL击败了长虹，莫如说是公司竞争战略模式的胜利。究其因，随着消费者市场地位的提高，由过去那种只有被迫接受某产品转向转向追求服务、追求满足的时代。

《营销的本质》一书认为，未来的商业模式，一定是社区商务方式。打个比方说明一下社区商务方式的特点。如果要举办一个婚礼，在社区商务方式下，不用婚庆公司，只需主人构思一个想要的效果和方案或风格，然后按这种风格到互联网上找合适的专业公司来，有提供服装的，有提供鲜花的，有提供场地的，有摄影摄像的，有制作LED的，有主持司仪的，有车辆服务的，有提供饮料的，有提供婚礼蛋糕的…………，由此形成最终的行动方案，各专业性公司在契约的形式，在约定的时间、地点做出响应和承诺，届时一场婚礼美满呈现。因此，以后的公司应是轻资产的，只保留核心人员即策划人员，其它都可以分拆成一项项任务分包出去，即“任务外包”。如此，大家就是一个供求一体的社区。彼此互为供求者，相互信任，相互依存，每个人都在专业化的基础上，充分发挥各自的长处，谋取个人的价值最大化。对此书中的案例，我个人对以纯公司最感兴趣。

以纯服装公司以前只是一个小公司。近年的飞速增长，缘于其营销模式的迭代升级。现在，公司着力构建的是以店长为核心的消费者社区。公司有许多外部的合作设计师，设计师设计的服装只要被公司选中，就可以获相应报酬；同时，每卖出去一件就有一件的奖金提成。这样，这些自由设计师就会抓住机会向各地加盟店长推销自己设计的服装，各地店长也会请求设计师直接到店参加活动。各地加盟店会不定期举办的顾客讲座、明星见面会、服装理念宣介会、服装搭配课堂等活动，邀请消费者免费参与。如此一来，企业—消费者甚至之间的互动关系越来越紧密，还有设计师、加盟店主等，共同构建了社区性质的商务活动场景，公司获得飞速发展。

可以预见，互联网时代的企业的生意经，正朝着人与人之间构成的社区回归，以打造共同情感

、共同价值的共同体生活。

�