在这个区域中存在一个问题是储备干部的缺失，发生主管变化的时候，我们发现没有合适的主管能够顶上，当时有三种备选方案：
1､ 在外区域调派，但担心会让本区域的小二看不到希望
2､ 晋升一个年资长的老销售，他本人没有做主管的意愿，做做思想工作应该问题不大，但强扭的瓜不甜
3､ 晋升一个刚入职不到一年且年轻的新人，业绩在中上水平但有创新和活力，担心是带不动团队，这个区域以5年甚至10年以上的老人居多
在第二和第三选项上我们对焦了几次，最稳当的做法就是晋升老人，对团队和人员都有信任基础，人也踏实，不会出什么大问题，但最终我们决定晋升新人，考虑出发点是这个团队太稳了，需要有新鲜想法的主管能够成为团队的鲶鱼，也把这个结果转化为信号传递给团队。
消息公布的时候团队很惊讶，之前内部晋升至少要3年左右的时间，内部也有不成文的规定；对新主管的讨论也在私底下发酵，这个时候要做的就是帮助他在团队中落地，做出成绩；当时在这个团队组建，挑选成员的时候，选了2-3个团队感和责任感强的老人，和他们打好招呼，让他们帮助新主管落地，发挥老人在团队正面积极的影响力；同时有选择性的挑一些年轻有想法的小二加入这个团队，希望把这支团队培养成创新突击小分队。
关于阿里的分享
晋升和轮岗管理者时要考虑到这个组织的特性，最好是能补这个团队缺的那部分。
在组织上多做一些尝试，敢于突破，提升团队的活力。
用人要疑，疑人要用。这是阿里的一句土话；用人要疑是指再靠谱的人也要帮他照镜子，发现问题，关注他的变化，一个好的人放在一个坏的或者错误的环境里也会慢慢变质；疑人要用是指每个人都有可取之处，不要急着贴标签下结论，如果不是道德品质问题，就要用人所长，给机会发挥他的优势。
