今天是梁宁借势模块的最后一讲， 如何跨越周期，“大成因周期，大毁也是因周期。”
两个没有跨越周期的案例：
柯达与惠普。
柯达错在那里：不动作。柯达是数码相机的发明者，但为什么雪藏这项发明，哪怕胶片市场萎缩也继续不变？
因为企业的领导者无法突破现有利益链的绑架。
柯达是胶片时代的受益者，如果从胶片走向数码，意味着全公司要从化学转为电子，不止业务转型，而且人力资源配置也要转型，利益格局要调整。
而核心利益层为了当下利益，主观忽视、抗拒周期的变化。悲剧就这样诞生了。
惠普错在那里：乱动作。从2000年开始，惠普连换4任CEO，进入了战略摇摆期，每个CEO为了短期看到绩效，做了很多大动作。CEO1买康柏，为了成为PC业的霸主，买过之后实际这个目的并未达成。CEO2决定做企业业务和手机业务，也花了大价钱并没成功，CEO3主张聚焦企业业务，把手机业务卖了，还要卖PC，但未成功。CEO4收拾烂摊子。
惠普当初成功的支点发生了变化：1，重视技术创新，削减研发投入之后不存在了，2，倡导激发员工主动性，在4任CEO的折腾下，企业凝聚力已经不在了，3，长期利益分享，早就废除了。
惠普的这一段悲剧，可以让你看到，没有战略框架和战略定力，就会出现经理人为了短期业绩临时找机会，胡乱下注，左右摇摆，最后伤害企业。
柯达悲剧是被利益链捆绑，无力求变。而惠普悲剧是勇猛突围，胡乱下注。这都是企业在吃完一波周期红利，面对市场拐点临近时，最容易的两种姿势，也是两种经典悲剧。
在跨越周期的大问题面前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题，而是需要长期、持续为跨越周期作准备。
华为成功的跨越了4次周期，就是因为它具备危机意识，提前未雨绸缪，内部管理采用军队建设，更具备竞争优势。例如红蓝军设置，军区主建，管中长期的资源建设；兵种主战，管中短期的项目战役。中长期建设什么呢？重要资源、人才培养、干部梯队建设、核心技术储备。
比如 2019 年著名的备胎计划。比如，IP 专利的储备，这些都是中长期的范畴。中短期作战管什么呢？就是具体的项目机会，比如说做手机。余承东领命做手机，他要从军区 Call 战略资源，组成作战梯队。手机这个项目华为现在大成了，所以所有的军区都在不断追加资源，扩大战果。也会有项目失败，部分资源就会重新释放回军区，再用于其他战役。
华为内部不谈合作，只有交易或者竞争，所有资源都有成本，业务申请资源要进行交易结算。避免了资源的过度浪费。
华为就是这样用有梯度的组织，让中短期的业务突破和中长期的资源建设，来支撑它的整体战略框架。彼此既分离又协同。让负责市场机会，带兵打仗的业务团队，始终具备草莽的冲劲，冲向市场的最前沿。而中长期的资源建设，使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力，不断向产业的最深处深入扎根，让这个组织树大根深。
目前的我，可吸收借鉴的，只有危机意识这一条，为即将到来的事情做准备。
