员工敬业度：员工愿意付出额外的努力！
我现在有种倾向，希望了解一件事物／概念的本质，我也在努力探索的路上；这也是最近开始评价讲师的一个标准，检验一个讲师是否真的有功底，就看他能否洞悉本质并向学员解释清楚。真正打通学员的“任督二脉”。比如双赢的本质是为了让自己赢更多；比如里程碑就是可交付的成果；比如风险管控需要建立错误库、在计划阶段下功夫等等。
另外，敬业度一方面组织需要去打造促进，另一方面，还是要找到自我驱动的人，我敬业是我自己的特质，我对自己的要求和追求，到哪里我都敬业的。当然就和教育一样，10%的人是不要学习的，10%是很热爱学习的，这些人恐怕都不是教育的重点，我们要关注和推动的是中间那80%的人。组织敬业度的推动，也是去让这80%的人更加敬业。
导入问题：你在工作中最关注的是什么？短期的，长期的
关于这个问题，我认为一定要仔细思考到底层，很多人会说我关注发展，那可以再问，发展为了什么？可能那才是真的关注的，如果是赚更多钱，那最关注的还是钱；如果是自我的完善和提升，那是真的发展（不要非此即彼，最关注自我提升，不是不考虑钱）。
让我假设一个情景：你现在月薪1万元（也是1万元的能力），找了个2万元的工作，一般还是会接受的，但突然因为机缘巧合，给了你5万元的工资，请问接不接？
真的注重成长的人不会接，职业发展太大的“飞跃”，其结果可能是毁灭性的。但很多情况下，因为要“现世报”的人太多！这么好的机会错过去哪里找？！可惜，人最难的就是对自己有清晰的认知，知道并且接受自己现在是几斤几两。2万元的工作跳一跳，努力一把，没有问题，1万的能力就不要去接5万的活了，有些钱不是我的，给我也不要。
提升敬业度的目的：
1）风险警示（守）
2）措施评估（改进）
3）雇主品牌（最佳雇主）
4）推动绩效（攻）
敬业度调研完以后，一定要有改进的动作，因为这样的调研提升了员工的预期，没有动作，就可能让员工认为这是形式。
敬业度调研是服务于组织诊断的，并非针对个人，不建议总想着这个是哪个员工选的，找出来，这点上HR要有专家高度，不是业务老大的“帮凶”。
正题：员工敬业度七要素，员工真正想要的是什么：RESPECT
1）认可
2）令人兴奋的工作
3）工作安全感
4）薪酬（不一定觉得低，更多的可能是公平性问题，一般都低，前后几年对比以及和外部对比可以发现真相）
5）教育和职业发展
6）工作环境
7）真诚
老师在这里设计了一个很棒的活动，将敬业度七要素和马斯洛的需求理论结合起来，事实上这七点涵盖了所有的需求层级。
另外，这七点我认为有个前提假设，即我获得了以上几点，或者以上7点的平衡结果能够让我满意，那么我就会敬业。每个理论就像数学推导一样，都建立在假设的基础上。所以现在听别人讲话，也都会去想，他这么说是建立在怎么样的假设之上，这个假设成立吗？
就像很多时候会将满意度和敬业度混淆起来，就是建立在“满意的员工更可能敬业”这样的假设之上，不过这点在学术领域确实也是被广泛证明的，满意度高的员工，敬业度确实会更高，最后对于绩效的预测作用也更高。
而且说满意度调研是站在员工角度，敬业度调研是站在组织角度，员工的接受度和感受会不同。
拓展知识点：满意度
满意度有很多的测评工具和无数理论，这次分享中提到4个角度，我觉得也不错，不知道有没有已有的问卷，自己开发也不是很困难，即满意度/自豪度/拥护度/忠诚度。比如：
满意度：你对现在的工作总体满意吗？
自豪感：你向别人介绍你公司是觉得自豪吗？（小家小朋友：东方明珠，妈妈上班的地方，哈哈哈）
拥护度：你会推荐别人来你公司工作吗？当听到一些对你公司负面的信息，你会去澄清吗？
忠诚度：你愿意继续在现在的公司工作吗？你有想过换工作吗？你近1，2年内打算换工作吗？
扯开了一些，再回到员工敬业度七要素，每个要素都有定义，现状诊断的方法，指导的原则以及具体的措施，所以我认为和很多其他的测评一样，敬业度是企业可以自己开展的，唯一的问题就是常模的缺乏。不过如果连续做几年看趋势的话，也可以在一定程度上弥补。或者就看绝对分数、排序的“造型”，总之，值得自己尝试。可以帮助企业发现很多问题，服务于组织诊断。
再来谈一谈“真诚”
为什么人都喜欢真诚的人？因为从本质上，真诚的人表里如一，我知道你是个怎么样的人，怎么想也是怎么做的，那么对我不会有潜在的威胁和伤害，所以我感到安全安心。可是我们为什么做不到真诚？不信任，担心暴露了自己，会给自己带来不能预料的危险麻烦，担心我让别人看清了，我却看不清别人，可能会被算计。我认为突破之道在于自我的修养，我愿意真诚待人，我做的想的一样，哪怕会带来一些问题，我都承担。
老师还介绍了另外统一体系的《驱动组织发展:战略性员工调研项目指南》一书，不过由于时间紧张，没有很详细的展开，此书主要讲的是如何在组织中设计和实施一个员工调研的项目以及调研模型，员工驱动力，也是作者35年从事调研项目的经验总结，就自己来慢慢品读吧。
