大家好，我是增效快手，曹卫华！

企业里面一般有好几多会议，其中有一种会议，叫经营分析会。这种会议会在3个时间段：年度经营分析会，会确定年度目标，并对目标进行分解，并落地成行动计划；季度和月度经营分析会，会看阶段性小目标达成的绩效偏差，从而修正目标、调整策略，确保企业短期和长期目标的达成。

经营分析会，很重要，但是很多企业开这种会，会而不议、议而不决、决而不果、果而不行。因此，也会开成疲劳会、形式会、扯皮会，最终会成为无效会。

很多企业不会开会，有时候为了开会而开会。开会是手段，目的是为了解决问题，而解决问题也是为了达成目标。开好经营分析会，要做到六个一。

一、澄清一个问题，杜绝在表象里打转。

大部分企业开会的场景是，每个人都在谈：疫情造成业绩不佳、客户要求太高、我们的价格太贵所以卖不出去、员工态度不行意愿度不行……谈到最后，每个人的心情无比的愉悦，因为绩效差不是自己的错，而是别人的错。这些都是语文式思维，表象只会迷糊眼睛。

那什么是问题呢？问题=目标-现状，问题=绩效偏差。比如：销售部要提升销售额从2019年的3个亿提升到2020年的4个亿。门店要增加进店客户数，从2019年的3000个增加到2020年的4000个。合格员工要从多少提高到多少，损失要下降多少……这是数学式的描述。当这样描述的时候，会聚焦，而不是发散。

二、确定一个场景，聚焦确定问题的边界。

今天卫华老师辅导一个服装集团公司的季度绩效分析会，其中有个品牌事业部，问题是提升进店客户数从多少到多少。这个事业部，下属有3个类型的门店：商场店、商超店、街边自营品牌店。这三个类型的门店，周边商圈不一样，进店客户的基数和获客的方式都会不一样。

如果要想聚焦问题，那还需要细化确定问题的边界：比如，提高街边自营品牌店的进店客户数从多少到多少。确定边界，就会更聚焦问题，也就会离问题的真相更近。

当然，现在门店运营模式已经有了很大不同，线上获客线下体验的新零售模式，那实际这个问题，还可以转换成：街边自营品牌店的接触客户数从多少到多少。无论线上接触还是电话接触，还是进店接触，都是接触客户的不同通道。这样的问题描述更加精准。

三、找到一个关键原因，离真相更近。

但是很多企业的“三拍”干部，会在聚焦问题后，直接“拍电脑决策”、“拍胸脯保证”、“拍屁股走人”。就像医生，如果看到病人发烧，没有查清楚为什么会发烧，而直接开药或动手术，那病人还敢给他看吗？

这里面可以告诉大家一个工具：根因分析法。这个工具，可以帮助大家，找到问题背后原因，以及原因背后的根因，才会靠近真相。

四、定一个关键策略，撬动问题的解决。

如果带着拍脑袋的策略，来验证策略，那策略就会跑偏。这个时候，可以用头脑风暴法+4W法，集思广益，找到更多策略。找到策略就去干，很多时候成效代价大。策略中，一定有投入产出比高的，也有投入产出比低的。策略优选矩阵，可以帮助找到最能影响问题解决的策略。

做到这一步的时候，其实可以往回看，问自己：这个策略下去，能够匹配根因吗？这个策略一旦实施，能够解决问题吗？如果回答是否定，那就需要往上追溯，看根因是否找对，看是否能够影响到组织的绩效。

五、做一个完整的行动计划，实现策略意图。

有策略，无计划，还是一场空。完整的计划，需要涵盖：谁负责？负责什么？做到什么程度？多长周期完成？完成的成果是什么？如何衡量和测评这个结果？

当这样一个行动计划做出来，还要去回溯：按照计划做了，是否可以达成策略？策略实现了，是否可以解决问题？

六、评估一个结果，有评估才有改进。

看到什么这六个一，就清楚了会议前要做很多准备工作：定一个问题；确定一个问题的场景；找到一个关键的原因；形成一个关键的策略；制定一个完整的行动计划；如何评估？

会议前要对这些内容做充分的内部研讨，深思熟虑。要想学会这六个一，那可以增加两个心态：1、靠近完美，但不求完美，只要开始起来就好，就会逐步习惯会议的流程和节奏，也会通过层层展开，学会有准备的开会。2、敢于质疑和挑战。当一个伙伴汇报结束后，每个人都可以对这个伙伴的经营分析会报告，提出自己的想法和建议。敢于质疑和挑战，也是一种企业文化。内部的质疑，是为了外部更好的应对。

经营分析会，高效的六个一，帮助我们从混沌，走向清醒；帮助我们从拍脑袋，走向拿结果。高绩效会议，从六个一的成效会开始！