茑屋书店，是一家让我充满好奇与打卡的书店，因为作者的笔下，我看到一家有全立体氛围感体验的书店。当下的线上销售体验，能让我们感受到生活的便利、快捷，但现在仍有做的如此好的实体店在发展壮大，一定是它满足了“人”的需求，感受到了当实体经济体在经营时能满足人五感和内心深处的的需求时，有了情感的流动与关系的链接时，它的生命力是相当强的，甚至比未进入电商时代时更强。
在茑屋书店发展中，我看到几个点也是非常值得我们借鉴的：
第一，“第二家的失败”
创始人增田宗昭开的第一家茑屋书店靠唱片租赁盈利，赚钱后立马开分店，第二家店完全复制第一家店的模式却失败了。
第二家店失败的原因：
“因为开第一家店时，人们容易信心不足，所以会谦虚地从各个角度制订周密计划。可是，一旦有了第一家店的成功体验，人们就很容易有“只要照着首家店的方法去做，那么第二家店也会成功”的错觉”。
大道至简，原则性的、根本性的经营理念和核心竞争力不会变，但事物又是发展变化的，而且任何的人与事都会与环境相关联，相互作用。所以每家店的地域、客流、顾客需求、经营场景都会有所差异，但经营者想放下思考，造葫芦画瓢时，我们就给自己埋下了经营的隐患。因为，当我们忽视顾客的感受，不想其所想时，顾客也理所当然的忽视我们存在。
因为即便是作为连锁的快时尚女装店，我们运营平台的机制相同，供货体系一样，但落地到当地商圈的具体经营时，我们还有一个重要地步骤就是要深入了解当地顾客的需求和定位、秉性，本地的运营团队与当地人文生活的理解、融入，做到知己知彼，方可百战不殆。
第二，将阿米巴经营哲学切实的落地实操。
阿米巴指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。
有趣的是：在遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。
当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。
阿米巴经营模式是让人人参与经营，市场压力可以让全员感知。阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来。
多年前“韩都衣舍”利用阿米巴三人小组经营模式，也取得了快速、成功的发展。
韩都衣舍2008年成立，当时只有40个人，当年的销售额是300万元。到了2011年，销售额做到了2.8个亿，人数增长到1100人。有很大部分是基于韩教衣舍掌门人赵迎光独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。这个体系听起来好像有点复杂，其实可理解为“三人小组”，即：
在韩都衣舍内部，主要可以分成两大块组织，一块是服务平台，一块是众多的产品小组，也就是业务自主体。
平台下设企划部，品牌规划部，运营管理部等，负责品牌策划、运营、生产、产品摄影、物流仓储、客服、数据采集等公共性质的基础性工作。
产品小组负责个性化的环节，一般是有三个人，称为买手。包括：设计师，销售员，采购员。
他们拥有的自由度比较大，比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码，定价多少，参加什么活动，打多少折扣，这些都可以由产品小组自己决定。
产品小组也可以创立自己的品牌，只要向平台的品牌规划组提交申请，类似提交一个商业计划书，把品牌名，定位等环节讲清楚。
让小企业可以开始做大，让大企业增加灵活性创造性
韩都衣舍的主要盈利模式还是服装的销售收入。
单边平台内部的收益分配这块，韩都衣舍与产品小组之间是分成模式。
平台对产品小组会有考核，其中的有三个核心指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率。通过这种单边平台模式，韩都衣舍孵化了30多个品牌。由最初的服装销售公司升级为品牌孵化平台。
正如现在我们公司推行的新创业合作发展模式，也是希望基于美心依然这个平台，更多地激发个体内在的创造力，共生共创共赢。
相信，不论是企业、团队，还是个人，当我们能从顾客的角度出发，主动思辨，积极创新，实体门店的活力仍将满满。
