建立跨学科的心智模式，为了承担最大的责任做好准备，更好的解决人生的难题。这就是我们为什么要学习「领导力」的原因。
1.领导力是责任，是什么责任呢？是解决问题的责任。
2.把领导力等同于职位，是对领导力最大的误解。
3.领导力尽管不等同于职位，但是两者之间有联系：领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
4.学院派研究领导力有一个误区：他们往往研究的是领导，而不是领袖。领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人。
5.要学会如何当领袖，而不是如何当领导。
刚学完第一课，对于上面提到的什么心智模式、责任还没什么感觉，不过解决问题的话有些想法和大家分享一下。
一个人能不能在职场加薪，站在自己的角度，更多的是考虑自己的贡献和价值，也就是自己的实力。但决定我们能否升职加薪的老板不是在看这些，他们主要关注两个东西：第一、你对于公司未来的价值。第二、你给周边协同网络带来的价值。
昨天下午帮同事在SRM系统提关于安全的采购申请，系统报错为安全成本中心问题，反馈给财务后没有得到有效方案，又找到采购同事，再找到系统支持部门咨询，继而找到本地的商务，再找到总部的商务同事，最终设置权限，反馈给系统支持部门，修改系统参数，成功将问题解决，我又对于该成本中心的所有order重新提交并做各种情形测试，以保证其稳定性。
在这个过程中，我刚开始只是帮同事提交一个简单的采购申请（因为新来同事的采购权限还申请中），后来遇到系统问题后，并没有把问题推出去，而是尝试着各种方法，通过各方面资源，多个部门的配合去解决问题，最终的结果也得到大家的感谢和认可。
樊登老师讲过这样一个故事，大致是这个内容：
有三个人一起种树，其中一个人挖坑，一个放树，一个填土。有一天，放树的人有事请假了，其他两个人依然一个挖坑，一个填土，一天下来，一棵树也没有种成功。
在大公司工作，分工很明确，每个人都各司其职，但是在出现问题的时候，很多人第一时间把问题都推出去，强调自己的工作范围，问题的产生和自己都不相干。看上去好像是这样的，确实不相干，每个人对于问题的产生都没有直接的关系，但是这就好像是只做好了“挖坑”、“填土”的工作，根本就没有去理会有没有人“种树”，最后一棵树也没有种成，造成很多工作都做的无意义，这时候再去讨论责任确实是很滑稽。
其实很多道理大家都很清楚，但涉及到自身的时候，全面兼顾到位真的是挺难的。
尽管我一直在尽力的去给周边的协同网络带来价值，在某些方面做得也许还可以，但是毕竟一个人的精力和注意力是有限的，当你把精力放到一件事上的时候，也许有其他一些方面确实会有遗漏。
上午和质量的同事“吵架”了，原因在于车间的临时文件处理的问题。我认为应该以车间生产为主，工艺、生产、设备、工具、工装、布局等等问题都需要时间去整理好，对于临时的纸质文件加入到SOP中确实没怎么关心，因为花很多时间去做这件事，对于车间生产来说没有任何正面影响，文件只是增加了受控号以及排版布局 的变更，风险有可能会在文件管理上有一些小的纰漏，但与产能相比的话，完全没有到受重视的程度。甚至说出“你去把问题反馈出来，越大越好，这样我可以去找领导要人”这种话，现在想想，确实不应该。
每个人都有很多工作，无论是质量的还是EHS的，作为生产技术来说，认为很多举措完全没有必要，完全是添麻烦，不过仔细想想的话，其实心里也知道有些东西其实也是很重要的（也许是审核的要求，也许是安全的要求），因与自己不相干，时间和精力确实做不到，所以很多时候就是不愿意去面对。
我其实也是那个只会“挖坑”“填土”的人。
通过一个月的「领导力」主题学习，希望能够有所提升，哪怕只是一点点。
