卓有成效是可以学会的，是通过自己的实践达成的，没有第二条路。只有通过自己的路达到属于你的目的地，获得收获和成就。

卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

实践是每个人自己的思考、行为、卓有成效、做出贡献及收获成果的过程，也是你的职业，或人生的历程。

实践包括，树立价值观、拥有资源、作出贡献、拥有良好的人际关系、做出选择、发挥长处。

本文不作泛泛的论述。本文以已经是有了一份工作的人群为前提，在这个基础上，从他们的视角论述价值观、资源、贡献、人际关系、选择和长处方面可以想些什么，做些什么。

1．树立价值观

既然我们已经参加了工作，我们的价值观已经形成。但是在我们今后几十年职业历程里，甚至在一生中，有什么样的价值观，就会有什么样的职业发展，有什么样的生活。

我们在职场上，诸多具体行为反映出你的价值观（价值观与行为），例如，争取职位、做出成绩的动机，权衡利弊，学习什么，喜欢什么人，寻找工作乐趣，工作中的偏好，寻找工作与生活的平衡，组织纪律行为，工作成就取向，处理团队关系，胜任角色，挖掘工作乐趣，利他行为，分享行为，划分“份内”、“份外”的行为，对长期发展的迷惑，各种迷惑，等等。

我们的价值观也是一个“活体”，有“生命“的，也是要吐故纳新。当有人说你变了，一定是在价值观上有所变化。不断地接纳、更新、树立我们的价值观，是我们应当积极、持续做的重要的事。

我们身边的人，家长、家人、同事、领导、朋友，我们身处的环境，我们的价值观受单位、社会圈子引导、限制、和提升。

我们的行为受价值观的影响。

如果你在团队良性互动、人际舒适感方面出现问题，在薪资待遇上不如意，缺乏工作乐趣，工作成绩低，贡献小，为“份内”、“份外”事纠结，抱怨升职慢，对学习迷茫，难权衡利弊，不喜欢周边的同事，对长期发展的迷惑，各种迷惑，等等，一定是在价值观上出了问题，什么问题呢？你可以先反思一下自己的工作中的行为，与“工作优异”的同事，或朋友交流（也可以来友u道），通过行为找出价值观方面的问题，再从源头上解决问题。

现代企业都有自己的组织文化，组织文化对员工的价值观、工作行为、工作绩效有引导和积极的促进作用。当你遇到以上问题或烦恼时，问问自己你懂得你所在的企业的组织文化吗？再进一步思考企业的组织文化是“虚设”，还是“货真价实”。还有必要分析一下你的价值观与组织文化有什么冲突？

我们要学会自我管理，搞清楚我们已经形成的价值观，哪些价值观影响着我们经常性的行为。

其次，抽出时间参加一些社群圈子，例如，运动俱乐部，领导力社团、自我管理分享会，参加读书会，等等（找找北京有哪些社团）。

参与一些社会公益，通过参与公益活动，了解其他人的行为及其价值观。

2．获得资源

对于我们有哪些资源，哪些与我们工作、成长相关的资源，我们自己都清楚吗？或许我们还不是十分清楚，但我们知道缺少资源是一定不能成长为卓越的管理者。

我们拥有个体资源和工作资源。

个体资源包括身体的、心理的、情感的、智力的、能力的、人格特质、核心自我评价和资本性质的等多种类型。

身体方面的资源包括健康、活力、能量和睡眠；

心理方面的资源包括自我效能、工作态度、工作投入、乐观、自尊、希望、韧性、专注和复原力；

情感方面的资源包括情绪、满足、共情和感激；

智力方面的资源包括认识、理解客观事物，知识和经验运用；

能力资源指职业胜任力，完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质（认知（对工作的认知、文化认同）、知识和技能和人际关系）；

人格特质：

五种人格特质是：情绪稳定性、外向性、开放性、随和性和谨慎性。

情绪稳定性：焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱

外向性：热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观

开放性：想象、审美、情感丰富、求异、智能

随和性：信任、直率、利他、依从、谦虚、移情

谨慎性：胜任、条理、尽职、成就、自律、谨慎

人格类型和人格特点：

社会和管理型人格类型与外向性人格特质正相关；研究和艺术型人格类型与开放性人格特质正相关。

人与职业的关系，人与人的关系，相当程度上由人格类型、特质、特点决定了。

我们在职业上不开心，在人际关系上有麻烦，一定要了解自己和他人的人格类型、特质、特点，这样才能找到出路。

R-现实型，I-研究型，A-艺术型，S-社会型，E-管理型，C-常规型。

R-现实型与I-研究型接近，I-研究型与A-艺术型接近，A-艺术型与S-社会型接近，S-社会型与E-管理型接近，E-管理型与C-常规型接近。

R-现实型人格从事R类职业，是最幸福的了。退一步，相互接近类型，比如R型人格的人从事I型职业也是比较顺心的。

核心自我评价：指个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价。，能帮助个体更好地处理工作中的需求问题，产生自有资源增量，促进积极表现。高核心自我评价的员工往往拥有较多的心理资源，有积极

的情感、态度和行为，强烈的内部动机、积极的认知和应对方式以及较强的能力等。

资本方面的资源包括时间和金钱。

工作资源指能为工作者提供支持和帮助的工作因素，包括自主性（又称自主控制或工作控制）、社会支持（包括同事、领导支持，亲友支持、受欢迎）、绩效反馈、参与决策、参与管理、工资福利、工作回报、物理条件（如工作环境）、发展机会（学习和晋升）等。

组织为员工发展提供更多的资源投入，员工就会对组织有更多的回报，员工组织关系就不再是短期经济交换关系，而形成以信任和承诺为主的长期社会交换关系。

员工在组织中有哪些发展机会？如何获得发展机会？“友u道”聚集多种资源，帮助身边的你我他。

如果你在团队良性互动、人际舒适感方面出现问题，在薪资待遇上不如意，缺乏工作乐趣，工作成绩低，不被关注，不被喜爱，影响力小，贡献小，为“份内”、“份外”事纠结，抱怨升职慢，对学习迷茫，难权衡利弊，不喜欢周边的同事，对长期发展的迷惑，各种迷惑，等等，一定是在个体资源或工作资源上存在问题和缺失，什么问题呢？缺失什么呢？你可以先反思一下自己的工作中的行为，与“工作优异”的同事，或朋友交流（也可以关注公众号友u道），以行为为引线，找出个体资源、工作资源方面的问题和缺失，再从源头上解决问题，自我提升，获取资源，向卓越迈进。

（待续）

3． 作出贡献

贡献：个人对组织的贡献。

贡献是由小到大的，在你现在的岗位上做出的贡献，是“小”贡献，从现在走下去，贡献会由“小”到“大”，“小”贡献的积累，会成就你有机会、有条件、有能力、有责任做出“大”贡献。

每个人都能做出贡献。组织对你的岗位的工作要求，你承担的工作任务，你完成的每项工作，都做出了贡献。那为什么还要强调贡献呢？还有必要在“贡献”上花费精力和时间呢？

不去思考并在行动上做出贡献，只是在被动完成工作任务，你就得不到成长，更谈不上卓有成效。

成长为卓有成效的管理者，首先是要做自我管理。主动地思考“贡献”并付之行动是自我管理的一项重要内容。

从提出问题开始，再思考所提出的问题，同时思考你每天做的工作，完成的任务，在组织中的贡献是什么？再到从贡献的层面审视工作和任务，进而主动地思考做什么贡献，如何做出贡献。这个过程就是你从被动的工作者，成为卓越的管理者的过程。

思考做出什么贡献，你不仅会搞明白本职工作的贡献是什么，也会思考完成本职工作的贡献在团队、部门、公司、客户、社会层面是什么样的贡献，也能学会从社会、客户、公司、部门、团队视角理解贡献的含义、内容、价值，从而在设定目标、贡献上视野开阔、纬度多样、层次进阶。

思考如何做出贡献，并付之行动，彼得•德鲁克指导我们：制定行动计划，包括预期结果、时间、约束条件、修正方案、核查体系、时间管理。在行动中担起决策、沟通的责任，即使只是为自己行为也是如此，要担起责任。凡事在思考和表达时，要以“我们”为出发点，就是把组织放到个人前面，优先考虑组织的需要和机会。顺便提一句，如果你所在的组织大家都能以“我们”为出发点，那你在这个组织中是很有发展前途的，因为这是一个事业有发展，你会与组织一同成功的组织。相反，如果组织中的人都以“我”为出发点，那就尽快离开它吧！

如何能做出贡献呢？

（1）先听后说

（2）以“我们”为出发点

（3）师从卓越者

卓越者：卓有成效的管理者。可能是你的同事、领导，或者是某个大V，或者是你的校友，或者是与你一起分享的小伙伴，……。（请关注公众号“友u道”，“友u道”陪伴您一天一天的成长。）

（4）自我管理

（5）获取资源

（6）沟通分享

与组织内的同事、领导、下属，与客户保持经常性的来往，不仅仅是会议方式，相互及时交流、沟通，让相关人员了解你的工作目的、要求、时间安排、资源需求、协同的边界、工作方式，等等，也使得自己了解对方；分享你的知识、技能和经验，帮助他人做出贡献，自己也从中获得知识、技能和经验，同时也能够提升认知，很多情况下还会有“惊喜”，就是通过分享自己更长进。

在沟通交流上不惜时间，但要有成效。不同形式的交流，焦点要集中。

（7）专注于机会

对机会的利用会创造成果，做出贡献。

对公司内外的变化要敏感并深入思考，进而把变化转变成机会。

寻找机会的7种情况：

A．所在企业、竞争对手或行业内出现的意想不到的成功或失败；

B．某一市场、工艺、产品、服务、技术、模式、各种需求或业务要求的现状与理想之间的差距；

C．企业内外、行业、业务领域或相关领域，或生态链里的创新；

D．市场、业务领域、行业、产业、技术领域的结构变化；

E．客户群体、人口特征、生活方式的变化；

F．思维方式、价值观、感知、情绪或意义的变化；

G．新知识、新技术、新产品的发展。

不要被问题捆绑，遗漏了机会。在日常工作中经常性的一起来分析存在的机会。养成习惯，放在第一位的是先分析、讨论机会，再去解决问题。

面对机会要以“我们”为出发点，摆正自己的位置，团队合作，共同抓住机会。

（待续）