最近,我所在的公司开展了关于提高员工满意度的大讨论.作为HR,我需要组织各级员工,经理进行研讨,并汇总出如何提升员工满意度的方法.今天,我就把研讨过程中一些有意思的发现与各位进行一个分享.
从一般的学术理论来讲:员工满意度来源于员工对组织的期望与员工感知到地组织对他的回报的差异.如果回报低于期望，那么就会不满意，如果回报等于期望，那么就会满意。
从期望来讲，员工的主要可以由三个理论来识别：
1.马斯洛的需求理论（也包括一个叫做ERG的理论）：这个理论主要讲述员工到底有什么需求的问题。员工的需求主要在生存，安全，社会关系（同事，家庭，上级，下级是怎么看待自己的），尊重（自尊与收到尊重。自尊代表自己是否认为自己的工作有价值，收到尊重代表别人是否认可自己的价值），自我实现五个层次。这五个层次既可以层层追求，也可以同时追求各个层次。ERG理论与之类似，只是把生存与安全化作了生存层次，社会管理花在的关系层次，尊重与自我实现划在了成长层次。
2.双因素理论：这个理论主要讲的是明白了员工需求之后，各种需求的重要性问题。他认为员工的需求分为两个层级“保障因素”与“激励因素”。保证因素类似于收入、安全感等基础层面，如果保障因素不达标，员工会不满意，但是达标了，员工也不会满意，员工只是不会不满意。激励因素类似于认可，成长等，如果这类因素实现了，员工会感到满意，这类因素没有实现，员工不会满意，但是也不会不满意。
3.期望理论：这个理论主要是讲具体的操作中，应该如何通过实现员工期望，进而提高员工工作积极性。这里理论认为，员工的积极性来源于他所感知的工作收益以及他所感知的工作实现目标并且带来自己想要的收益的概率。
从感知来讲，员工的感受满意与否的因素主要是三个：
1.组织给我的报酬，如果员工认为组织给的报酬高于或者低于自己应得的报酬（这个应得报酬主要是和自己历史比较，以及和别人比较），员工可能产生六种反映：多干活儿、少干活儿，让别人的活儿不好干，让别人不好好干活儿，发出抱怨，或者是扭曲对自我的认知。
2.组织给予的压力，员工的产出与压力是有一个关系曲线，在一个临界点之前，压力越大，产出越大，过了这个临界点，压力大，产出越小，因为随着压力的上升，这个越来越多的压力，其实是给员工一个不干好工作的理由。所以这个临界点的把握是最重要的。
3.组织权利，员工完成业务的多少，也与组织给与他的权利有关。当权利小于责任，那么员工会有不舒服的感觉。并且，这个理论讲述了员工在工作中可以拥有的几种权利，相当于员工应当自己去挖掘自己工作中所能获取的权利，以保证业务的完成。
从员工的调查来看，员工感受到的未被满足的需求主要在关系、尊重以及自我实现层面。影响员工感知的地方主要集中在组织报酬公平性、压力过大、组织给予的权利过小三个方面。
员工需求的未满足点：
首先，我所在的企业是一个成熟的，盈利能力处于优势地位的国企，员工的收入不菲，也鲜有裁员等事情发生。所以生存与安全需求员工的没有任何问题的，也就是说员工并没有不满意。但是，由于企业成熟，基本上大家都是一个螺丝钉，并且各岗位的知识管理体系也未能建立，导致员工在尊重方面的目的并没有实现。由于员工从事的本岗位工作只是公司庞大体系的一小个环节，员工很难总结出自己的岗位到底对工资的成长与发展有什么意义（包括员工的前辈也没有总结出来），导致员工在自我认可与工作上下游的认可方面很难感受到尊重的感觉。
其次，由于公司近年来的大规模扩张，同时在劳动生产率控制的方面，有没有很好地控制编制。所以近年来有大批的新员工进入公司，这一部分新人，承担着许多老员工派下来的活儿。出来了新人比老人干的多的情况。在这种氛围之下，老员工更多的感觉到自己把活儿给新员工是应该的，并没对新员工进行指导与关系，所以新员工在社会关系方面的诉求并没有得到满足。此外，由于近年来资产价格的大幅度上涨，老员工由于买房置业时间早，压力并不大，并且财富有了很大的积累，但是新人却要承受非常高的房价，新人的财务状况其实并好。在这种财务状况差异下，新人更不能很好地融入老人的圈子。这也进一步降低了新人在社会关系上的满足感。
最后，在个人成长方面，我的公司虽然有着很清晰的晋升通道，但是存在着晋升通道单一，属于千军万马过独木桥的情况，所以短期的机会并不多。同时，从职业发展理论来讲，大部分新人还处在职业的幻想期，幻想着自己能够很快的进入管理岗位。这样一来，员工的自我实现诉求也没有解决。
员工感知的未满足点：
组织报酬：由于新老员工经济状况的差异，以及新员工之间收到机遇、能力等因素导致的职业发展的差异，员工多少会有一些不公平的感觉。
从组织压力与权利的角度：
同时，由于组织没有形成很好地知识管理，员工的工作方法、工作边界存在着模糊地带，很多新员工的工作效率其实并不高。工作效率不高，也就代表这个员工承担工作压力的临界点较低。但是工作还有很多，多以说部分新员工并不能很好地应对这个压力，甚至部分员工出现了责任心确实的情绪。同时，由于组织并没有清晰的向员工阐述自己工作中的权利来源，所以很多时候员工认为自己的工作开展很复杂，推动很困难，所以也不是特别开心。
再从经理的角度分析：
经理层面经营业绩压力不大：经理人员要只需要团队中少部分有潜质的员工作为各项重点项目的推动者，就能够有良好的业绩。在这种用人思路下，大多数员工仅仅作为组织的螺丝钉，按部就班的完成自己业务领域的工作即可。这种情况下，经理们是没有太大的诉求保证每一个员工的满意度。
薪酬制度设计给了经理撒手的理由：公司的薪酬与员工岗位工资挂钩，由于老员工年头长，享受的岗位工资晋升次数多，所以岗位工资很高，导致了不管经理怎么在薪酬分配上进行平衡，老员工都比新员工收入高。同时，由于这是制度设计原因，经理们索性就直接依照人力资源部的规则进行分配，不做二次调整。因为经理们再怎么调整，都实现不了自己的期望，同时，调整过大还会影响老员工的状态。
当分析到这里，我不禁想起了国际歌里面的一句歌词“要创造自己的幸福，就要全靠我们自己”。对于员工来讲，经理人员的意愿是很难以改变的，员工可以做的就只是改变自己的态度与做法。由于今天已经写了两千字了，我就先写这么多，主要介绍员工满意度的基本理论，以及企业中影响员工满意度的基本问题。在接下来的文章中，我再详细的分析，员工应该这么做，才能够提高自己的满意度。
如果您觉得我分享的内容有意思,欢迎大家进行转发,以帮助更多的朋友.同时,您也可以通过简信与我交流。
