第一章 转换思络
（一）向麦肯锡学习逻辑思维
“思考”绝非“一时想法”
我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”
但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。
解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。
做不到'“理所当然之事”
要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营企业经营者是理所当然的事，但许多企业就是视而不见。
不要把假设和结论混为一谈
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
认清现象和原因的不同
从证实假设到结论的过程中，最重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。
不找出真正的原因，就别期望解决问题。所以最重要的是各种现象之中找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。
"全方位努力“的想法是错的
许多经营都对任何事情都把着全方位努力的想法。这想法明显是错误的。就以提升竞标得标率来说，经营者对业务应该说：“不要再疲于奔命了，静下来写一份制胜的企划书吧”
找出真正原因的实地访谈法
······进行实地访谈的对象不是营业部门负责人，而是最前线的业务员。因为管理层交谈，只会听到一大堆辞令、借口、抱怨，对了解实际情况无助益。
绝对必要的验证过程
自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后就得出结论的。
不能作为解决方案的就不是结论
累积实地访问的结果，假设我们的结论是消售业绩无法增长，不是商品问题、而是业务员销售方法问题。但这不能称为结论，因为客户要的是怎么解决问题，必须导出解决方案。
如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算真正地解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场。
（二）科学的思考
在麻省理工学院学到的科学解决法
在解决问题之前必须不断重复假设、验证、实验。
30岁，我从零开始
如果发现自己的假设是错误的，重新做假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。
经营分析和科学研究是同一种逻辑思维
先分析客户提供的数据、业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己假设成立的证据等等。
累积事实才能得出结论
以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。
锻炼解决问题的思考力
为了完成这项工作，经营管理顾问必须搜集数据，进行分析，提出假设，然后再印证假设进行现场访问，反复做各种实验。如果自己提出的假设无法获得验证，就必须再重新进行必要的现场访谈或其他实验，直到有信心认定自己的假设绝对错不了。
这就是导出问题解决方案的科学方法、逻辑思维，其结果一定可以得出合理而且正确的结论。这种解决问题的方法适用于任何人、任何问题、绝不是只有经营管理顾问才用得上。
解决问题的思维训练法
给大家一个题目，可以训练思维，也对工作非常有实际效用。题目是：“如果你的职位比现在高两级、你会怎么做？”
练习题：
你认为你们公司应该解决的最大问题是什么，如果你比现在高两级，为了解决这个问题，首先你会做什么？
但是你的公司为什么不这么做?
举出不这么做的三个理由，并对每个理由写出如果你的职位比现在高两级，你会如何克服？
第二章 逻辑打动人心
(一） 让别人采纳的逻辑构成法
从提案中学习建议的技巧
在工作现场，无论你导出的结论有多么正确，所提出的解决方案有多么完美，只要客户不采纳，一切都是白费力气。
经营管理顾问是企业花了大价钱请来的，所以当经营管理顾问的建议要付诸实行时，企业会表现出最大的适应能力（因为不能白白浪费所付的钱）。如果是企业内部提出的计划，就未必享有这种优势，所以顾问必须有让客户采信自己建议的能力。
当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。
只要所提出的建议拥有完整且足以让人采信的逻辑结构，就具有说服力。所谓的说服力就是充分考虑对手的心理状态的逻辑思维力，组织一个符合逻辑结构的思维方法，就是提建议时的技巧。
一个建议就够了
根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了，同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。
有事实为证的建议，魅力无穷
利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界信息及公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。
说明时，提出充分必要条件
提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件和充分条件。所谓的必要条件就是必须这么做！而且充分条件则是这么做更好！为了客户采纳我们建议，这两种条件必须具备。
一开始就提出自己的调查结论
实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。掌握流程的重点就是，用简洁的语言做简洁的分析，每部分做一个结论，然后应用所累积的多个结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据做支撑的建议。
所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。
提案的构成
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业界的动向
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其他竞争公司的动向
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客户公司的状况分析
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改善条件
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解决方案
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建议
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计划步骤
（二）打动人心的要点
不是“自己想说的顺序”而是“对方能理解的顺序”
不可仅凭现象做判断
将演示文稿熟记于心
为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须锻炼扎实的逻辑表达能力。
如果不能将脚本融会贯通记在脑子里，并将重点无一遗漏地全部说出来，提案将无法顺序展开。
一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边做这一页的说明。
支撑一个结论的“金字塔结构法”
金字塔结构就是最基本的逻辑结构成法，是导出解决方案的逻辑思维的关键枢纽。
金字塔结构源自MECE（Mutually Exclusion, Collectively Exhaustive)的概念，直译就是“彼此独立，互无遗漏”。对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。
MECE的思维方式将其分类整理，然后从某些资料中找出证据导出结论，再把这个结论当做寻找下一个证据的数据······这种层层累积的方法，就是金字塔结构。在金字塔结构中，结论只有一个，而其他都只是支撑这个结论的证据。
寻找证据，再次检验逻辑结构
应用金字塔结构法，最后一定能够导出有信心认为是绝对正确的结论。但是如果信心不够，就表示要么是逻辑结构出问题，要么是印证假设的数据或证据不够齐全。
亲自去听现场的声音，让结论站住脚
真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。
让说话合乎逻辑的训练法
我也曾经在人前羞于开口
进入麦肯锡公司后，我就开始练习实地访谈。我打开录音机，想象客户公司的总裁就在我面前，然后开始分析问题，并说出解决之策。演示结束之后，听听录音，如果觉得说服力不够，就修改内容重来，直到自己完全能够说服自己为止。
-----------------后边那几章内容偏例子并非方法论或工具所以没有做笔记，感兴趣的翻翻书-----------------
