书名：《超越曲棍球杆的战略》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds）
作者：麦肯锡战略实践部门的三个学者：克里斯·布拉德利（Chris Bradley）,斯文· 斯米特（Sven Smit）马丁·希尔特（Martin Hirt）
出版日期：2018年2月
1.所谓战略，就是你决定做*什么*。战略是选择一个方向。战术就要低一级了，战术是方向已经确定了的情况下，你琢磨*怎么*做。攻略更低，是照着别人的经验把这事做下来。底层学习攻略，中层研究战术，高层选择战略。
2.战略的本质是取舍。在你自己看来，战略是对命运的主动选择。在你手下的人看来，战略也是利益分配，就是你得根据公司的未来发展，把钱投到最有前途的方向上去。
3.CEO 的最重要任务不是公司日常管理，而是战略。但是一般的CEO只有“内部视野”，平庸的公司，靠惯性运营。只听内部人怎么说，或者最多再盯着几个直接的竞争对手看的思维模式，叫做“内部视野”。内部视野带给公司的只有惯性。
4.战略的关键是选择做什么。做什么不能以自己过去为参考，也不能以公司内部人的意见为参考，而应该是往外看。往外看，你就会发现外面真实的世界绝对不是一个稳态的运行，最应该做的就是把资源迅速投入到一个快速增长的领域中去，而不是均分资源。
5.战略思维首先要往外看。当你往外看的时候，你发现世界上充满了不平等，平庸和成功的差距实在太大了。头部公司拿走了90%的利润；平庸公司的利润非常低；头部公司优势将来还可能还会进一步增大。选对了行业，你就选对了50%。所谓战略，就是你在利润分布图上是一个什么位置。真正的战略选择，就是决定你在利润争夺版图中的位置。
6.收获从来都不是由付出决定的。做什么，比怎么做，比做得努力不努力，重要得多。
7.一个量化的好战略配方：
8.由此得到的个人战略配方：
9.所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。新趋势刚刚出来的阶段，传统公司根本就感受不到任何影响；趋势清晰了，传统公司仍然傲慢，并不羡慕什么新行业；新模式已经被证明是更好的，转型要面临非常大的公司内部压力；旧模式已经不行了，想转型已经来不及，直接退出是唯一的办法。
10.好战略应该走极端。战略不是做动作，而是做“大动作”，CEO 们通常都低估了到底什么叫“大”。市场竞争就是这样，跟上队伍不算厉害甚至都不算动作 —— 你得领先，才叫做大动作。
11.做大动作是最安全、也是最有利的战略选择。并购、提高生产率和产品创新，都不但增加了公司在利润分布曲线上上行的概率，而且减少了下行的概率。资源重组既增加了上行的概率，也增加了下行的概率，但上行远远大于下行。资本支出使上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一样。
12.从战略角度考虑，集中力量的本质，其实是有选择的投入，也可以说是有选择的放弃。在这个方向上集中力量，就意味着要放弃那个方向。要点在于第一，必须要有选择和放弃；第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。
13.集中力量办大事的精髓所在，是选择一个战略方向，把有限的力量集中在这个方向上去谋求突破。能选对方向，能调动资源，才叫有战略能力 —— 否则四平八稳什么都做，那叫过日子。
14.所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。
