新技术的浪潮正把零售业推到风口浪尖，变化日新月异。航空公司也把更多目光投向这个行业，甚至提出要向零售商“转型”。越来越多的航司高管来自塔吉特（Target）、乐购（TESCO）、麦德龙（Metro）这些世界顶级的零售商。就在近期，海航入股旅游零售巨头Dufry 一举成为其最大股东。航空零售，似乎成为一场航空公司不可或缺的盛宴。
作为产业上游的供应商，航司为什么想要加入零售行业的盛宴？是仅仅为了销售更多产品，还是期望获得更多启示？
行业背景
企业站位：航司自提出不再为别人打工，就开始大力发展2C终端市场。零售是产业的终端，航司要向流通和消费一端靠拢，首先要像零售商一样站位。
品牌定位：对不同细分市场采取差异性的经营策略，是零售业态取得成功的不二之法。航司不同于单纯厂商，本身有品牌价值向终端传导的诉求，如何让自己的品牌差异化是航司面临的考题。
商业模式：面对票价水平不断下滑，利润率低下的现状，航司亟待改变传统的商业模式，以零售思维关注客人需求，通过模式创新寻求新的增长点和溢价资本。
产品策略：零售本身兼具商品性及服务性，消费升级的同时服务性升级的要求开始凸显。机票的商品性在流通领域得到了很好的体现，承运服务因由航司最终交付，两者始终难以同步。新的产品策略应将机票的商品性和服务性高度统一，实现零售所倡导的产品即服务。
零售的变革
先来看看三个有代表性的零售业态：
百货商场：集中采购降低了商品单价，选址在繁华地段，坐揽客流。 其核心是商品的工业化生产 + 建立场地，占领人流区位。
超级市场：为周边居民提供平价的日常生活消费用品，选址在居民区、社区，不同品类按照消费关联性陈列，全程开架自选，全场一次性结算。
购物中心：面向具有特定消费行为和消费心理的消费群体，比如购物中心快时尚品牌形象的塑造，吸引了年轻客群。零售功能按照购物、休闲、餐饮、娱乐等消费需求划分，场地舒适，注重体验，在客人长期停留期间，随机潜在的或冲动的消费成为零售的增长点。
可以看出零售关注的顺序正从货—场—人转变为人—场—货，零售的商品性逐步淡化，更关注接近人心的服务性。随着消费群体的变化及新技术的推动，新业态不断细分市场，重组人、货、场的关系，相应调整经营策略及产品组合策略，以达到成本和体验的最大优化。
航空与零售
航空业同样经历了货品为王、渠道为王的阶段，当下所面临的困境和零售行业多有相似之处，有些更是新时期零售变革有待解决的问题。
1.根据17年航指数，80到95一代的旅行者占比已近40%，成为旅行消费的主力，这部分客人的消费习惯是什么？传统的产品服务是否还跟得上他们的需求？
2.实体门店沦为“试穿”的场所，更多交易在网商、电商平台完成。客人到店的理由越来越少，传统渠道成为某种意义上的“工具”。客人为什么要到“店”成为共同的问题。
3.和机票类似，大部分零售产品是标准化的，利润率不高，同质化严重，长期陷入价格战。
零售的启示
与众不同的经营策略
随着市场和消费需求的变化，零售商不断细分客群，持续调整自身定位，依定位确定业态、选址、选品、陈列、采购等一系列经营策略。至今，零售细分业态已多达20余种，且新物种仍在涌现。其中凡成功的业态，通常都有鲜明的定位以及差异化的经营策略，塑造了与众不同的企业价值观。沃尔玛的宗旨是为顾客节约每一分钱，7-11的愿景是成为始终在您身边的便利店，可以说没有细分和定位，就没有零售。
航司能为旅客带来什么？是出行（功能）？便捷的出行（便捷）？还是愉悦的出行体验（舒适）？这是一道选择题，对运能相对有限的航司来说，更是一道必做的选择题。
低成本航空显然选择了第一种定位，相应采取了一系列低成本的经营策略：窄体机，单一机型，单一舱等，高密布局，“红眼”时刻，付费餐食，虽然体验不太友好，但足以满足客人的出行需求，而且价格低廉。
精品航空选择了最后一种定位，宽体机队，娱乐设施精良的新机型，平躺座椅，主流航线、时刻，强大的枢纽网络，美味的餐食，高品质的服务让航空出行完美融入到整个旅行体验中。
相比定位的两极，如何在中间市场再行细分，找到利基市场，成为大部分传统航司面临的两难：一面是放不下传统航空的衣钵，一面迫于运营压力，不断向低成本航空借鉴零售化经验。
在零售业，面向不同人群，超市有标超，仓储式和大卖场，便利店有社区店、校园店、个体店。沃尔玛面向大众承诺天天低价，7-11为附近的人提供7*24h的日常用品，购物中心则满足了都市人购物娱乐一站式体验。而出行的特殊在于，没人为了出行而出行，它是一种典型的中介需求。
如图所示，低成本航空选择了大众底层的价值主张，精品航空选择了高端高阶的价值主张。笔者把消费市场的变化趋势概括为：横向上市场的不断细分，可能是全新的市场，或从原有市场裂变出的市场，比如：海淘客。纵向上不同市场的相对共性、持久的价值主张，仍不外乎多、快、好、省。对出行动机不同的人，其期望和痛点往往不同，所以因时因人而变的是其中的价值要素，正如10多年前有了电子客票，旅行已经足够便捷，今天要谈便捷可能需要利用生物识别实现刷脸通关。
传统航司可以从中选择自己的目标客群(who)，提炼不同的价值主张(why)，根据客群行为习惯的洞察重新定义适应时代的价值要素(what)，从而有针对的设计与自身能力、成本结构相匹配的运营策略和价值链条(how)。
目标市场的选择可以不同，满足目标市场的价值要素可以不同，实现不同要素的能力不同，三个不同相互叠加形成差异化经营策略的基本框架，或许也是这道选择题的解题思路。
商业模式的创新
总体来说，零售商业模式可概括为：卖客模式，卖场模式和卖货模式
1.卖客模式
跨界合作近年来在实体零售风生水起，中国民航年运输旅客如今近5亿人次，这些客源是否也可以共享给其它服务商，如接送机、酒店、旅行社甚至其它航司进行跨界合作。比如航司将误机滞留、隔夜中转、早班客人免费送至周边合作酒店，酒店承担接送机成本，将省下的渠道费部分返给航司或客人。这里共享的不是简单的旅客数据，也不是单纯的产品推荐，而是通过需求共享达到多方共赢互利，其本质是通过航司价值链缔结客人和产业的关系。
此外按人均飞行2小时算，旅客一年在飞机上花费时间近10亿小时，“旅客小时”成为一种潜在资源。由于飞行体验的单一，这10亿小时基本在等待中白白耗费掉，这部分资源能否有效沉淀下来？
内容化：网络零售商把晒单分享和产品评价融合，把非标准的体验过程结构化，形成了口碑传播的路径。乘机作为旅行体验的一部分，同样会产出分享和评价。不同于蚂蜂窝、猫途鹰这种关注行前攻略或行后游记的内容服务商，飞行体验的内容更分散，更专业，比如贵宾室，行李托运，转机，客舱服务，餐食，这类垂直内容的传播对企业来说易于形成口碑，对客人而言相当于活的乘机指南和旅行须知，有助于缔结航司和客人间的互动关系。
社交化：作为实体零售的先行者，国美推出了社交化电商战略—国美plus，以国美plus为纽带，形成了类似国美闺蜜团一样的用户圈层，构建了“社交+利益共享”的社群经济模式。有人的地方就会有社交，何况是同行的人。同微信、qq这种大众社交工具相比，对客人出行场景的精准把握是航司的优势所在。根据17年航指数数据，单独出行的国内旅客约占56%，航司可以结合出行场景，在客人自愿的情况下促成“旅客小时”之间的互动，将社交体验融入乘机体验，让乘机体验变得更有趣。社交化在旅客之间形成了同程-同行-同好的社交圈层，很好的缔结了客人间的互动关系。
当然产品推荐+交易变现是最直接的，但笔者认为，除了买机票这个偏工具化的“刚需”，在没有建立好上述关系前，航空零售还远没到规模变现的阶段。
2.卖场模式
卖场模式则相对久远，从百货公司时代的入场费、联营扣点到如今各大电商平台、OTA的入驻费本质都是场地费。航司的场，也即服务旅客的场，如售票处、营业部、官网/app、柜台、登机口、客舱……和百货公司一样，航空公司也有传统的入场费模式，比如机上广告、杂志，机身涂装等等。
对零售行业来说，传统的场已不仅仅只是货品陈列和交易的场所，尤其是移动互联网和电商发达的今天，客人自愿进场的理由已经越来越少。购物中心正是顺应这一变化，演变为休闲+购物一站式体验的场，不再做单纯的卖场，而是引入刚需支撑的餐饮和强化体验的影院，通过提升体验吸引客人进场。
对航司的线上场来讲，也需要足够的理由让客人进场。价格也许并非首要因素，苹果的直营店，价格有时还不如授权店优惠，却保持着全球领先的高坪效。其不同之处在于保证新品首发、特色体验、专业客服、安心售后，这些几乎成为直营店专有的“特权”，令其它网点难以企及。不久的将来，借助NDC标准航司的产品定能在各种渠道统一销售，但直销特有的权益，航司应有所保留。
此外承运服务类似O2O，客人一定是要到线下去的。因此航司更应升级，变革自己的线下场，从单纯载客的场，变为一个可以创造愉悦旅行体验的场（当然首先和定位相关）。酷航的机上派对，就是一个可供参考的案例。
从现阶段来说，航司的直销渠道仍多以各类活动促销为主，体验相对OTA还有很多不足；柜台和登机口经常排着长长的队伍；客舱鲜有娱乐系统，有也形同摆设；还有吐槽最多的航空餐食、行李托运……显然，航司的场还停留在百货时代的卖场阶段，要顺应趋势，变革旧的卖场，还有如下几个方向：
入口化：封闭的客舱环境让旅客小时白白耗费，机上wifi的出现不但解放了旅客小时，还成为更多增值服务和体验的入口。如果说APP和搜索引擎是移动互联网的入口，机上wif可以说是入口的入口，其价值不言而喻。类似的，在航司的各类场中还有网上值机、航班动态这种足够专业，聚拢性极强的入口，值得航司好好发现和培育。
碎片化：以前上网先找搜索引擎，之后有了垂直网站，现在大部分流量被分散到头条、微信、乃至网红直播中去。流量正在去中心化，碎片化，这意味着中心建场，坐等客流的日子过去了，场地其实已经碎化为场景，捕捉场景代替了建场获客。线下便利店密集选址，网络零售商大力倡导O2O无疑都是在顺应这种趋势。航司的场也需要出现在任何目标客群可能出现的时间地点，无处不在。当然，这种趋势对渠道协同提出了极高的要求，笔者在《以客户为中心的时代：航司营销体系要如何进化》中已有阐述。
自助化：自动贩卖机和无人店铺的出现，完美兼顾了低成本和便利性。航司仍将持续提高线上业务的渗透率，推动传统业务的线上化。而线下传统业务的自助化、无人化如自助值机、自助托运行李也将慢慢得到普及。最近东航虹桥T2高端值机区的机器人“东东”惊艳亮相，似乎预示着人工智能在航空领域可能会更快的普及。
人性化：无边界的网络在形式上拓展了海量的零售场景，理论上可不再受场地的物理限制。事实上我们购物常用的网站、app就是固定的2、3个；搜索引擎有千百万条结果，我们最多关心前10页。不管网络如何发散，人类认知能力仍然是相对有限和收敛的。在亚马逊实体书店，书是封面陈列的，每本书旁展示了书评，还提供根据评分、热度排名，以及人生必读100本书进行分类的书架。这种变化，正是顺应顾客认知习惯的人性化体验。
比如一些人性化的细节值得航司思考借鉴：
导航：超市和百货都是按照大品类分类陈列产品，网商也都有完善的导航菜单。航司网站始终是一个航班搜索框，默认客人已有很明确的行程安排，带有极强的工具属性。真正的场景是什么呢，听听呼叫中心客人的录音就知道了，客人在预定机票前多是在询问规划行程。那么在订票前是否也可以按照出行目的、预算、行程范围、时间范围等为客人设计导航呢？
交互：所谓的场本身就是维系客户关系的场所，其交互属性非常值得重视，所以在线客服几乎成为网商的标配。客人在官网遇到问题时如果能第一时间和品牌及时互动，体验一定会比打电话询问要好。而航司客服能力大多还集中在呼叫中心，客人在航司的官方渠道遇到问题仍然会感觉孤立无助，很难得到有效的帮助或关怀。
挽留：在客人没有找到合适的SKU时，网商会推荐类似的款式，一旦缺货会有到货提醒，尽量挽回客人；而航司网站多是直接告知客人没有合适的航班计划，或者已售罄，少有挽留客人，给予建议的举措。
复购：按复购人数占比统计机票复购率可达40%，移动端更高。典型网商都具备一键下单的功能，而在大多数航司网站却没有体现。
总的来说，卖客和卖场模式更偏重于客企关系，航司可更多的基于用户/场景的了解和洞察进行模式创新。
3.卖货模式
卖货模式，指的是靠销售商品盈利，也是最为常见的模式。
低成本低价格（薄利多销）、高品质高价格是和定位相关的两种盈利模式，如沃尔玛和全食超市、低成本和精品航空。传统航司运营成本高企，还要面对LCC和同业的竞争，而OTA也面临着提直降代、航司直销最低价的双重打压，在这个行业，单纯靠某类产品盈利已非易事。
1.价格带
航司的多等级舱位和座位控制类似零售的价格带分析，通过同类产品的价格组合策略做到收益最大化。价格带分析更多关注市场因素而非成本，对“过期变质”的航空产品更应如此。价格带太宽不利于转化，太窄不利于同业竞争，最好根据目标客群的消费水平以及行业的主流价格带综合评估后进行动态调整，如下架冷门航线的高舱可以快速缩短价格带；产品陈列少即是多，尽量围绕价格点（Price Point）密集制定价格区间（Price Range），如在不同物理舱等分别设置2-3个价格点舱位，围绕这几个舱位密集开放邻近舱位，突出峰线舱位，其它均做精简；还可通过分析目前不同客群的支付意愿，动态调整价格点以及相应的价格区间，以此动态调整价格带，而不仅仅是动态定价。
2.产品组合
超市低毛利和高毛利品类一般会交叉陈列，将关联产品捆绑促销或在收银台放一些零食，尽可能提升连带率和综合收益，出于同样的目的，航司推出了打包（Package）和解绑（Unbundling）的产品，OTA则搭售了很多高毛利的非航产品。在零售化过程中，航司也须形成适合自身的产品组合策略。
和超市的思路不同，航司宜采取减宽加深的组合策略，少品类多品种，面向特定群体，让采购、销售、服务尽可能专业化，体现品牌专营的形象。在品类定位上，机票显然是航司重度依赖的带客产品，需要选择市场占有率、销售增长率、利润率较高的品类作为利润产品。受限于旅行产品的连续性，常见的利润产品如附加服务及非航产品，始终和机票保持着强关联，其转化规模也因带客产品的低频次受到一定影响。结合自身产业定位，航司可以在食品、物流、旅行周边产品、酒店等领域积极创建自有品牌（Private Brand），借助品牌溢价打造有一定影响力的明星产品，逐步培育独立于机票之外的集客产品或利润产品。
当然一个好的产品组合策略不单要适应企业经营策略，最重要的还是满足客人需求。
3.Merchandising
Amadeus研究表明仅仅有15-22%的客人对搭售的产品感兴趣。一方面无论什么客人，都搭售一样的东西，或许并不符合其消费习惯；另一方面有客人觉得这是个坑，买了就是被骗了，何况又默认“被购买”。
Merchandising这一概念，最早还起源于零售行业，其最大的价值就在于通过一系列产品服务的组合满足消费需求。常规理论认为零售要靠新产品、新方案来服务市场，事实上7-11 只是把鲜食的大包装改为小包装，即得到小家庭和单身族的青睐；全家也只是在夏季专门供应常温水，受到女性顾客的欢迎；可以说任何一种产品属性或服务的重组都可以满足需求。所以Merchandising淡化“产品”的概念，提供更接近人性的offer。
此外，基于支付意愿的分析Merchandising更多的占用了客人的剩余价值，将产品差价和连带销售结合起来同客人的需求进行最优匹配，对商业价值和用户价值进行再平衡，是更理想的零售方式。
4.服务中介
除了货品，我们在offer中是否还可以提供其它内容？
零售巨头好市多（Costco）几乎不靠货品盈利，其营收主要来自会员缴纳的年费。会员可以享受接近成本的售价（省）、比传统零售商更高的品质（好）、精选的货品和款式（快）。从某种意义讲，好市多已不再是零售商，而是服务中介，其价值在于最大化客人的消费剩余，并为这种服务收费。
中介是专业服务的代名词，客货运输是航司最专业的领域，想象这个领域如果存在服务中介，可能会做怎样的服务：
了解客人的出行动机和预算
帮助客人制订更合理的行程规划，这里包含旅行线路的选择、旅行方式的选择、旅行时间的选择等
按照客人意愿推荐最合适的承运商或服务商，即使有其它航司的产品也无可厚非
告知客人不同行程所需要做的准备和可能面临的风险
最终提交给客人2-3个侧重点不同的提案和价格，让客人最终决策
这种提案是完全可信的，一定比客人自己所做的规划更优，这也是专业性的体现
先导购后严选最终形成提案，和普通中介的服务过程非常类似。可以看到一些小而美的旅游定制网站从航班搜索开始向灵感搜索转变，这种变化不只是产品和体验层面的，更是一种角色定位的思维转变。
航司服务旅客的能力到底是什么，站在中介的角度重新思考这个问题，相信会有新的启发。
5.权益输出
早在30多年前航司就建立了旅客忠诚度计划，常旅客能用累积的里程随时兑换免票，这是航空公司为常旅客授予的固有权益。
如今销售里程成为传统航司的重要收入来源，美航的里程业务甚至贡献了50%以上的利润，里程换免票已经成为了一种被广泛市场所培育和接受的权益。航司以积分为载体向第三方合作伙伴输出这种权益，融合了上述的产品差价和客户共享模式，不但利润高，而且能进行客户资源的共享，把更多伙伴和自己的利益捆绑，形成利益同盟。
以此类推，里程只是载体，权益才是资产，如果航司能够真正转变角色，根据自身定位不断输出细分的、差异化的服务，让更多的服务能够固化为市场广泛接受和认可的权益，那么通过里程模式，更多的权益得以向外输出，也意味着更多的资产可以变现。所谓的直营“特权”也有了活水之源。
综合来讲，航司通过 Merchandising 为旅客提供专业、个性的中介服务，将服务固化为特定的权益，并通过权益输出完成变现。这种路径完全不同于以往产品差价的盈利模式，产品的概念也在其中渐渐弱化，逐步演变为维护客户和企业关系的纽带。
再看新零售
从新旧业态的此消彼长一路走来，零售业始终没有停下变革的脚步，随着阿里、京东关于新零售概念的提出，无人店铺、生鲜超市等新一轮的业态升级正在百业催生。万变不离其宗，零售始终要根据目标市场调整场地，捕捉场景，提供产品和服务组合，满足终端消费需求，这种本质从未变化过，变化的是人货场的相对关系以及新技术不断重建的零售基础设施。转型零售化的航司透过人、货、场应更多看到深层次的变革逻辑，从中借鉴成功的经验，吸取失败的教训，而不是单单停留在卖更多的货品或尝试各种新奇特的黑科技。相信结合自身的行业特点和独特优势，航司定能够在这场世人瞩目的零售盛宴中翩然起舞。
