这两天一直忙着开会和写东西，抽空吐吐槽吧～
会有内部会，外部会，先说内部会
因为部门陆续有多个新业务要上，在规则尚不清楚，流程尚不明确之时，经理就已经开会说要全员上线操作的问题了
我说没必要吧，一是业务量还不确定，二是流程还没完整走过一遍，三是我们自己都还没摸熟，这个时候把压力通通丢给一线人员不太合适。就算要教，也得等流程运作了，我们自己摸熟了，再一对一地教。不然出错了会很麻烦很麻烦～
经理坚持主张谁都要懂，谁都要学，必须全员都会。问题是，话务员不是智能机器人啊～不是你说一遍她们就懂啊～何况大家之前都没做过，一点都不熟悉～如果分心做这个操作了，那么个人话务量毕然下降～如果个人话务量下降，那么绩效考核分数就会低～如果这方面考核分数低，是不是也要有相应的营销奖励机制跟上～如果光让人家积极做却不考虑全套考核机制的改变，谁会做啊！
另外，业务经理老王是＂流程党＂，不管做什么都要求有流程，今天让我把每个新业务的内部流程都做出来，我觉得其中有两个流程没必要做。一个是外部门已经发过很详细的业务说明和操作流程了，看那个就完了。一个是大规则和运行模式都没确定，写啥流程？
老王很积极，非让做。说外部门那个太复杂啦，他只要针对内部的流程。
于是，只好使出洪荒之力，一口气做了三个半流程，一个是回访营销的，一个是来电意向转营销的，一个是和运营商合作的，一个是关于网上商城的～
老王通过后今天下午开会讨论，经理是＂报表党＂，要求这个要有报表，那个要有报表，不管什么犄角旮旯的玩意儿都要有报表。比如说，我们会从三个不同的渠道提取信息统一在老系统操作，经理要求从老系统出报表进行统计，不然不知道我们做了多少。我说分别从三个渠道统计不也能知道吗。经理说不行，非要让在老系统统计，我就纳了闷，这是啥逻辑？好比N条岔路都将汇入一条大路，你要统计走过其中三条岔路的人数，为什么非要从大路上铺天盖地的脚印中去分辨那些是属于这三条岔路的，为什么不直接在汇入大路之前就统计好呢？
再说说外部门的会议吧
同事F（以后统称渣男F，欠钱不还的人甭指望我有啥好称呼）属于＂墙头草＂，由于外部门的两个经理意见有分歧，所以网上商城的事讨论半天仍不明确。渣男的态度摇摆不定，一会儿帮这边说话，一会儿帮那边说话，表情夸张肢体丰富，三番几次拿出烟＂来来来抽一个再说＂，于是小小的办公室里烟雾缭绕，MD没看见坐着两个女生嘛！网商挺重要一件事，从头到尾感觉就几个人参与，这个说我不熟悉你多研究研究，那个说我也不网购还是你摸索吧，所以……为什么一开始不直接找对的人做对的事？
两个外部门经理争执的点在于，A经理认为，站在用户的角度，整体流程没问题了，应该这么做。B经理认为，如果这么做，对内部来说后期工作不好进行。老王一直懵圈，虽然积极参与，但不懂如何筛选有用信息和给予有效建议，加上不懂装懂强行加戏的渣男，这次会议并没有很好的效果，还在初期定位阶段，就看最终谁说服谁了～
还有一件事，就是部门要上报每个人的工作职责，后台也就十人左右，硬是分了六个小组，绩效组增值组工单组数据组投诉组培训组，除了增值参与的少，其他小组工作几乎我都在做，却连个字面上的组长都捞不到，工作职责内容也是别人写的，大同小异那种，发在群里问大家对自己部分有没有要修改的，我都懒得看，爱怎么报怎么报吧，反正写的和做的又不是一回事～
周二下午风雨大作，晾干的衣服又被淋湿了，淌水回家，银耳和薯片代餐～
