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每次领导力转型都需要转变这三方面的思维。领导技能——胜任新职务所需要的新能力；时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作；工作理念——信念和价值观非常重要让工作聚集。
领导梯队模型
- 从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；
- 从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；
- 从管理经理人员到管理职能部门，需要学会全新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；
- 从管理职能部门到事业部总经理重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；
- 从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；
- 从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
使用领导梯队模型
领导梯队模型不是模糊地指出公司缺少年轻领导者的人才储备，它可以帮助你确定问题发生的具体层级，以及这个层级的领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
选拔人才
潜能的分类使得管理人员可以与其直接下属讨论他们的未来。当人们清楚自己在哪一条弯道上——当他们清楚自己是否具备转型、 成长和熟练的潜能时，他们就会更热衷完成对自己未来有益的任务
- 转型潜能：在3-5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作
- 成长潜能：不久便能从事同一层级的更重要工作
- 熟练潜能：能更好地完成现在进行的相同工作
- 一个人若能保持较高的绩效水平（至少三年），则很可能具备转型潜能。如果一个人的绩效不稳定，则可能具备成长潜能
绩效考核
如果没有明确的考核目标，公司就无法培养出合格的领导者，企业必须建立绩效标准，以完成以下三个目标。
- 涵盖一整套绩效要求的标准
- 包含长期和短期发展需要的标准
- 根据领导层级的不同所指定的差异化标准
大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作，使用下列步骤明确职责。
- 使用领导梯队模型来确定工作所处的领导层级
- 与其他同事沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能，时间管理能力和工作理念
- 让领导梯队上的领导都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂（让领导梯队上的领导都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题），并采取行动纠正上述问题
识别领导梯队模型中的问题
- 三个理由
- 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作
- 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作
- 集团高管，他们专注事业部总经理应该做的业务工作
- 三个原因
- 即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作
- 每一笔业务交易的成本都在增加
- 员工没有得到正常的职业发展。如果你的上司在做你的工作，你所要面对的就是剩下的"边角料"
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