1、什么是“知、能、愿”行为分析？

下面我们看看三个与人相处的冲突场景，分别隐藏着什么样的认知偏差。

第一个场景中，你给下属布置任务，但是他却听不明白，你觉得他很笨，这个冲突涉及的认知偏差叫"知识的诅咒”，它指的是：一旦你知道了某件事情，就很难去想象不知道这件事情会是什么样子。懂得多的人不会理解懂得少的人是怎么想的。

“凯叔讲故事"的创始人王凯讲过这样一件事，他一开始写《凯叔西游记》的时候，写完了讲给他女儿听，就讲不下去。为什么呢?因为不断被女儿打断。比如讲水帘洞，女儿问：“爸爸，什么叫瀑布?"，王凯说：“瀑布你都不知道，我这故事还怎么讲啊?“。

不知道别人不知道，是我们生活中很多误解发生的原因。比如老板很难想象员工竟然不知道工作任务的重点。

因为老板是从上到下的视角，公司、部门、各岗位如同一盘棋，非常清晰。但员工是从下到上的视角，由于信息、经验的不足，很难把握重点。如果老板不能打破知识的诅咒，他跟员工之间就会很难顺畅沟通，导致很多误会。

我们来看第二个场景，你最近公司项目紧张、经常加班，没有办法像往常一样陪女朋友吃饭、看电影，她经常问你去哪儿了、怀疑你是不是变心了。某天，你接了个女同事电话，就被她认为是变心了、不在乎自己。这个场景涉及“证实偏见"，这在亲密关系相处问题上表现得尤为明显。它是指，如果你已经开始对某件事有了偏见，那么你就会主动寻找能够增强这种偏见的信息，而不顾其他因素。女朋友一旦怀疑你不爱她，就会主动搜集支持这个想法的证据，并自动过滤掉你关心她的信息。

第三个场景，老板对年轻人有偏见，看到你弄错报告，就觉得是年轻、能力差的缘故，这种心理学上叫做“刻板印象"，它是指人类对于某些特定类型人或物的概括看法。比如，人们容易觉得“年纪轻就是没能力"，“喜欢时尚就是不愿踏实努力"，“穷人没有见识“等等。

总结一下，知识的诅咒、证实偏见、刻板印象，诸如此类的认知偏差，会导致我们无法全面分析他人的行为，凭着经验或直觉下判断，最终导致双方的误会，影响你的事业和人生幸福。

为了破除这样片面的判断，我们首先要清楚，一个人的行为到底受到哪些因素的影响。简单概括来说，就是"知”、"能"和"愿”。

这个模型来自于“福格行为模型"，他认为，人的行为由动机、能力和触发条件三个要素组成，这三个要素同时被满足的时候，行为才会发生。这里，动机对应“愿"，能力对应"能”，触发对应“知”。这是针对个体行为。

如果是组织行为，比如我们要分析一家公司的员工行为，那么就会上升到系统层面，也就是去看这家公司的解释系统、能力系统和动力系统。接下来，我们具体看一下这三个因素。

• 1.“知"指角色认知，对应解释系统，指对方是否清楚自己要做什么、自身的角色定位、相关资源和工作重点等等。
• 2.“愿“指行为意愿，也就是动力系统，指对方了解要做什么之后，是否有意愿去做。
• 3.“能~指行为能力，也就是能力系统，指对方具备了意愿，是否有足够的能力来完成。

我们回到课前思考的三个冲突场景中。

第一个场景，下属听不懂工作任务，你觉得他笨，其实很可能是你讲的内容完全超出了他的认知水平。你只要能补充足够的信息，对方是有能力掌握的。所以，这里存在信息不对称，是"知"出了问题。

第二个场景，你因为工作繁忙，没办法像以前一样陪女友，她觉得你不在乎她了，但是没有思考是不是还有其它原因，比如你不是不愿意花时间陪，而是暂时没有这个能力，无法同时兼顾工作和她，是知能愿之中的"能”出现了问题。

第三个场景，老板觉得你没能力，而忽略了你可能因为被打击之后工作动力不足，所以报告出现错误，这是知能愿中的“愿"发生了问题。如果老板可以了解你的职业诉求，尽可能把你调到适合的项目，你就会有更大热情，取得好的业绩。

你会发现，在上述场景中，由于知识的诅咒、证实偏见、刻板印象等等认知偏差，你本能地会忽略"知、能、愿“中的某个因素。为了破除诸如此类的误区，我们需要掌握这个分析模型，才能更好地与人相处。

你需要明确：分析一个人的行为，不能只片面地、想当然地归因于三个因素中的某一方面，而应该明确，一个人的行为是三大因素共同作用的结果。要注意避免片面分析，对每个要素都应进行分析和验证。

2、知能愿模型的五大影响因素

前一章节，我们介绍了判断他人行为时容易产生的认知偏差。

本章节，我会首先介绍影响人们角色认知、行为意愿和行为能力的深层次因素。了解了这些因素，能够帮助你更好地看透他人行为。

首先，我们来看"知"，也就是“解释系统"。

之前做咨询的时候，我经常会同时问一家企业的各级管理层这个问题"你未来一年的工作重点是什么"，80%以上的情况，我发现大家的回答存在脱节，也就是说，大部分企业的"解释系统"存在一定程度上的失效，没有能够将公司重点传导到每一级员工。

那么，是什么原因呢?

影响"知"的因素主要有两点：

• 1)信息缺失：是否掌握到足够的信息来明确角色认知。比如刚进入公司的实习生，缺乏入职培训，了解工作岗位职责的途径是通过招聘信息里写的岗位描述，但这个描述已经若干年没有更新过。实习生因为信息缺失，导致对工作职责的认知不明确，当然最后的行为也就无法满足老板的要求了。

• 2)认知水平：是否有足够的认知水平来达成理解。比如，你从销售转行做运营，明明运营的工作重点和方法都有了，但你还是很难抓住要害，这里信息是全面的，但你在运营方面的认知水平是存在问题的。有些领导刚上任，缺乏战略思维，把握不住更高一级的战略目标，能力无法施展，这些都与认知水平不足有关。

第二，“愿"，即“动力系统"。

某家公司的老员工对自己的角色认知非常到位，同时能力也不差，但工作态度敷衍。这就是"愿"出了问题。

影响"愿"的更深层次的因素，主要分为外部驱动和内部驱动两方面：

• 1)外部驱动：更多与利益相关，也就是俗话说的"胡萝卜加大棒"。其中涉及做这件事能获得什么好处、如果不做是否会有惩罚、是否可以满足我的需求、是否有更好的选择等等。

比如，员工为了更高的薪酬、职位而工作，老板选择给那些创造突出业绩的人升职，用户选择物美价廉的产品，孩子因为得到表扬而努力，等等。

• 2)内部驱动：指是否能收获满足感、成就感、喜悦感、安全感等。这和人的价值观、性格、动机有一定关系。

比如，你认为事业比家庭更重要，你就不会有强烈的动力和意愿花时间在做家务上。你性格十分内向，多半不愿意做那些整天跟人打交道的事情。如果你是个追求权力的人，就更喜欢做一些能影响他人的事情，希望掌握更多领导权。

第三，“能"，即“能力系统”

指对方具备了意愿，是否有足够的能力来完成。影响"能"更深层次的因素，主要是所具备的资源多少。比如是否有足够的时间、精力、技能、能力、金钱、权限等等来完成。

比如沟通能力不行，销售业绩就很难提升。项目主管没有升职权，他就很难给你升职。有些资源的短缺相对好弥补，比如你可以提高下属的某项能力。但有些很难短期改变，比如用户没钱购买你的产品。

对于“能"，我们重点关注的是对方是否具备让行为发生的足够资源。如果不能，为了让我们预期的行为发生，我们要帮助他或者尝试转而寻求其他人，具体做法我们在案例部分会介绍。

如果将具体某一行为比作一架飞机，那"知“就是目的地，为行为提供方向。“愿"是燃料，为行为提供能量。“能“则是操作系统，为行为提供支撑。

了解了以上三大因素中的深层次影响因素，我们就能够知道行为的复杂性，让我们分析得更加透彻。

3、如何判断行为行为背后的影响因素？

那么，我们如何判断某个人的行为背后到底是什么因素在影响呢?

一、提问

我们可以通过访谈、侧面了解的方式来确认对方的问题。

这个方法看似简单，但生活中多数人都是靠猜而不是问。费了半天劲，到头来全是误会。所以，能主动向对方提问，将焦点从猜测转向分析，本身就是往前迈了一步。

那么，我们怎样提问，才能更好地判断对方行为的原因呢?

我拿职场工作为例，给你介绍三种提问方法：

• （1）第一种，直接提问，问“为什么"。

比如，你可以直接问实习生，这个工作为什么没完成?这时如果对方告诉你，我不知道这一块的工作我也要做，你就能够判断他是因为信息缺失、认知不到位。

• （2）第二种方法是引导式提问。
  很多时候，对方刚接触工作，他也不清楚背后的原因，或者有点想隐藏真实想法。你可以帮他理清思路，比对三大系统中的五个影响因素，设计一些提问，比如：你是否清楚自己的工作职责?你对目前的工资待遇是否满意?工作做起来是否有成就感?有没有遇到什么困难?等等。实际上，我之前带团队的时候，做离职访谈也会用类似的方法提问，这样能够帮我定位出员工离职的原因，以便有相应的措施。

但有的时候，你要向上级或不熟悉的顾客提问，这时就需要更多技巧。比如直接问老板"你为什么不给我升职?"在大多数公司，就有点突兀。或者问顾客"你不购买产品是否是因为价格太贵?"，顾客很可能也不会告诉你真实的想法。这时你就要注意提问的策略。

• （3）所以这里介绍第三种方法，策略提问，目的是挖掘到更多真实信息。我们用老板不给我升职的例子来讲解。

• 第一步问"假设......会怎样"。即提出一种改进的可能场景。
  举个例子，你觉得老板不给你升职是因为你的能力还不够。为了确认，你可以问老板：“假如我能把今年团队销售收入提高10%，是不是可以申请升职?” 你自己先做好了功课，然后向老板寻求咨询，这时老板会觉得你有想法，同时获得了尊重。假如老板给你了否定的答案，或者不置可否，怎么办呢?

• 那就是策略提问的第二步，问“如何才能”。
  比如，“我怎样做，你才会给我升职?“，“我怎样工作才能更好分担
  你的业务压力?“等等。

通过这样的提问方式，你可以更好地判断出老板不给你升职的原因，是不知道你有升职的想法?还是你工作能力不够，无法帮他分担压力?抑或你平日太傲慢，老板不喜欢你?还是公司高层反对你升职?等等。

好了，我们介绍了三种提问方式，但仅凭提问很难了解全部真相。你问老板为什么没有给你升职，他可能告诉你是因为你能力还不够。但真实的情况是，由于你很少汇报，他根本不了解你的情况。

为了深入挖掘可能的因素，我们介绍第二种方法。

二、观察

观察法也是人类学研究的一个重要方法，他可以让我们收集到一些细节信息。

我们需要观察什么呢? 关注差异。

• 一是关注横向个体之间的差异，
• 二是关注分析对象历史的行为差异。

关于横向个体之间的差异，比如，以老板不给你升职为例，你想分析背后的深层次因素。你可以对比五个深层次因素，思考你和被他提拔的小张之间最大的差异是什么。

你发现你俩最大的差异在于汇报工作的方式。小张总是定期向老板汇报工作进展，详细阐述自己解决的难题。

而你虽然也取得了同样的成绩，但觉得做人要谦虚，很少跟老板提及自己的工作表现。通过差异，你可以提出这样的假设，即老板可能不了解你取得的工作成绩。

关于分析对象历史的行为差异，比如，爱人现在很少帮你做家务，你可以观察他之前做家务的时候和现在有什么差异。

你发现刚开始你总是表扬他，他就会帮你做家务。后来你觉得烦了，总是指挥他去做，他丧失了做家务的驱动力，就不愿意做了。这时，你就可以分析出对方不做家务，可能是因为缺乏外部的积极反馈，缺乏行动意愿。

通过这些提问和观察的方法，可以帮助我们更好地分析行为背后的原因。

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