不管怎么样，生活还是要继续。企业也一样，虽然环境已大不如从前，但还是要继续向前发展，否则就会被淘汰。从我们接触到的老板的言谈举止来看，显然今年生意很难做，而另一方面，我们也看到，他们几乎都是在扩张，只是扩张的速度没有以前那么快了，而且今天的扩张显得更加谨慎、小心。
今天，我们服务的某客户人事经理和我沟通他们储备干部培养的问题。一般来讲，上一年底，公司层面会制定出今年的扩张计划，要开几家店，需要多少位领班、主管及经理，这些人员我们将之统称为“储备干部”，他们的选拔、培训、考核及调任全部落实到了人力资源部门身上。现在面临的最大难题就是培训干部的选择上：其一、每次都是人力资源部的同事到现在各门店去找人，而各门店店长及其它管理人员一看到他们来了，就好比是“狼来了”，唯恐避之不及，一个最主要的原因是店长不愿意自己门店优秀的员工被选为“储备干部”，一旦被选上，就意味着这个人很快便要离开自己的门店，所以，门店店长及管理人员很抵触这个事；其二、普通员工也不愿意被选为储备干部，原因是一旦选到储备干部队伍，就意味着要参加一系列的学习、培训，要完成一系列的作业，并且，这一切完全需要用业余时间来完成，因为他们的工作和流水线差不多，不能缺席，当然，还有一个原因是，过去很多储备干部培训完后，比较长一段时间都没有获得提升。第三个原因，就是他们认为这些培训不太务实，作用不大。
我们常常讲管理人员的重要职责之一就是培养接班人，而在这个案例中，储备干部的培养居然全部落到了人力资源部门的头上，各门店店长及管理人员倒像是成了旁观者，甚至是“受害者”——将她们优秀有潜力的员工调走了。所以，我们认为必须把培养储备干部作为和门店店长及管理人员的责任纳入到他们个人的成果考核中，人力资源部起的作用应该是协调、分配及组织学习培训，比如说人力资源部依据公司发展的需要确定需要A位经理人员，于是给B门店C个名额，如果在一定时期内，B门店未能完成任务，则培养人才这一块考核不合格，将会被扣掉一部分奖金（年张奖）。当然，所谓责权对等，有罚就该有奖，如果B门店在预期的时间内输送了几位学员，学员经过培训后通过了人力资源部组织的考核，则B门店管理人员可以获得相应的奖励，并且当B门店推荐的学员到新的岗位后，经过一段时间的考核，能够胜任该岗位，则又给予B门店管理人员一部分奖励，这样之后，理想的状态应该是B门店管理人员接到输送人员的任务后，会积极物色、培养，并且主动向人力资源部门输送，而不是等着人力资源部催促。
而关于员工参与积极性不高的问题，经过探讨发现由于行业特点，不可能在上班时间完成培训，必须是业余时间，所以我们认为可以给予员工一定的补贴，“请”他来参加培训，可以按课时给予补贴，类似加班费，也可以一刀切；第二，受训员工担心培训后，长时间得不到晋升，解决办法便是员工参加培训后，通过了考核，三个月后如果还没有得到晋升，则给予一定的“储备干部”补贴，标准参考其晋升后的岗位薪资。
至于员工认为培训效果不理想。我想，如果我们通过以上两步调动了店长及员工参与的积极性后，则人力资源部有更多的精力放在培训课程的开发和设计上，而不是现在这种状态花大量大量的时间去各门店“物色”人员，然后再花大量大量的精力和各店长斡旋。值得注意的一点是：培训的目标是要提高员工工作的效率、成果，而不是要改变员工的行为，事实上要想改变一个成年人的行为习惯是非常难的。而培训只是要将其与岗位要求匹配的潜力挖掘出来，能够产生更好效率就可以。
综上，我们认为储备干部的培养，第一是要提高相关管理人员重视程度、参与性及积极性，将之作为管理者的主要责任之一；第二是要想办法吸引培训的学员，从物质激励、精神激励及个人成长等方面；当然，更核心的一点是要提升培训的有效性、实用性。
