到今年，星巴克进入中国20年。
这个在中国苦心经营终于收获到认同的美国咖啡品牌，在近几年再次进入了异常严峻的境地——左有连咖啡、瑞幸等专注线上玩法的新兴企业冲击，右有一大批新兴网红咖啡馆和奶茶店挤压，算是不折不扣的进入了中年危机。但是和每一个求生欲强烈的中年人一样，星巴克并未故步自封，而是在不断探索市场试图破局。
事实上，今天人们眼中自信傲娇的星巴克在刚进入中国时发展并非一帆风顺，它花了整整九年的时间实现盈利。从开始的水土不服，到后来相当成功的本土化，并培养了大批的忠实用户，得益于星巴克在适应市场和保持自我之间找到了平衡。
危机起源
江山要打亦要守，市场从来不是恒定的。随着O2O进入中国，近十年人们的消费习惯有了颠覆性改变。而星巴克在线上化这件事上，一直表现的不温不火，外界对其的评价是”发展慢“。确实，星巴克在2015年就推出了其线上App，但纵观这几年其在应用商店的迭代，更多的只是将其会员体系和支付方式做了线上化，没有过多的突破和创新。
星巴克中国团队不可能没有关注到互联网给市场带来的变化，并且观察从2018年Q3开始推出的一系列线上运营动作，我们有理由相信之前星巴克并不是不想做线上化，而是有一些关键点难以决策：
第一，目标和理念。星巴克的理念和优势在于”第三空间“，如果要发展线上，和已有理念如何融合是首先要考虑的问题。如果没有舒适有氛围的环境，有多少人会选择星巴克的咖啡或者食品？要知道，星巴克所培育的核心用户的粘性，和其空间本身就是分不开的。肯德基、麦当劳等虽同样作为外来餐饮，但毕竟经营方式和面临的群体不尽相同，可借鉴性并不是很高。我认为在连咖啡，甚至瑞幸大规模发展之前，星巴克是一直没有下定决心要尝试的，因为理念不契合，且不能预估出收益会有多少，这也是其线上化进程缓慢的根本原因。
第二，用户群体。如果做线上是要专注同一批用户，还是针对不同的市场分层挖掘新的用户？而后者意味着星巴克需要对其目前品质形象的定位有更丰富的改变。从目前已推出的各项策略来看，星巴克瞄准的更多还是已有的客户群。
第三，线上化的程度。外送有浓重的中国特色，针对外送做本土化投资，比原先从饮品上增加适合中国人口感的茶饮成本要多得多。一向对口感和体验有要求的星巴克，是打造自己的外送团队还是和已有的平台合作？是另一个需要衡量和决策的点。最终和彼时刚被阿里收购的饿了么合作，可以说是双赢的选择。饿了么为星巴克提供专送团队，满足星巴克的高质量配送要求；而星巴克作为饿了么争取到的大客户，对其长期发展有深远的意味。
线上发力
正是星巴克的犹豫不决，才使得瑞幸们看到了这块空白区域的巨大潜力，并且迅速发展到不可轻视的规模。最终星巴克顺势加入线上化的大浪潮，颇有一些”不得不“和”试一试“的心态。看起来瑞幸们面向的是不尽然相同的群体，但是显然没有一家企业会对自己用户的忠诚度有完全的自信，尤其是对手拥有更低价和更便捷的优势，并且正在以裂变式的速度占领市场。
星巴克在线上市场，算是后来者，但其优势是成熟的品牌效应和核心用户群，这将使得开端不至于太难。值得一说的是，在决定要做线上之后，其动作还是比较迅速的，策略也非常明确。2018.9月，与饿了么合作推出线上外送专星送，并逐渐打通会员系统；2019.12月，专星送覆盖30城2000+门店；2019.5月，星巴克线上推出啡快（到店自提服务）；2019.7月，第一家啡快体验店开业，星巴克对它的初衷是方便外带用户，以及疏导高峰期订单量。
同时从产品本身来说，现在专星送和啡快被放在首页最醒目的位置，可见其被重视程度。使用过程中线上点餐的流畅度、个性化的口味定制收藏、精致贴心的包装和密封，以及专送骑手的服务，峰值和终值体验都很好，可以体会到星巴克一贯的品质。而使用啡快点单时，订单口令的小心机，也有让人眼前一亮的惊喜。
从2019年Q2官方披露的财报数据来看，星巴克中国区整体利润较去年同期增长了9%，官方将其归功于门店量的增长。线上订单及利润占比星巴克并未给出数据，但从饿了么配备的少量专送骑手来看，目前订单规模应该并不是很高。究其原因，核心用户群的线上需求量，以及新用户群对的昂贵的单价和配送费的接受程度，无疑是不可忽视的两个影响因素。
这里不得不说一下线上订单占到70%以上的瑞幸。一直以来，瑞幸背负着各种争议，也从来不乏各种报道：出道时被指责碰瓷营销；扩张期被指疯狂烧钱，没盈利模式；上市前被猜测要在上市后圈钱走人。而今上市后瑞幸的规模扩张未曾减速，而且不可否认它确实拥有了相当的用户量和订单量。今年7月，瑞幸推出了小鹿茶，它在饮品市场的野心可见一斑，对未来的布局在不断扩大。
多管齐下
星巴克想必也已经意识到，它未必和瑞幸适用相同的策略。当前二者甚至并非是真正意义上的竞争对手，因为所面向的群体不完全相同，星巴克的线下”第三空间“的概念还是运作的开，这部分用户不会被拿走。但市场的边界本来就是模糊的，即便是星巴克也不能放松。
专星送和啡快作为现阶段星巴克的突破点，帮助星巴克走向线上化，这无疑是星巴克中国现阶段很重要的一个策略。但事实上，线上化订单流程并不是目标，实现企业的发展和突破才是。而要达到这个目标，星巴克的路径显然不止有这一条。
打造品牌周边。星巴克拥有强大的市场占有能力和品牌运营能力。最好的证明就是，现在的星巴克在全球范围几乎已经成为了咖啡的代名词，甚至是一个符号。作为品牌的一部分，它的杯子和各种周边、袋装和罐装咖啡饮品，以及各地传统节日推出的特色食品，都是大有文章可做的。
流量营销。近几年，网红经济兴起，大批网红饮品店也相继出现，从当中大多数的存在属性来看，装饰环境>社交>饮品口味，其实现阶段对星巴克冲击并不是很大。但不得不说，它们所用到的网红营销方式，还是有一些可取之处的，尤其是在星巴克产品不会大面积踩雷的基础上，适当的流量营销完全是锦上添花。从不久前火爆的猫爪杯可以看出，星巴克已经深谙其道。
任务推动。会员体系一直是星巴克在用户感知中特别强化的。累计的星星和进度条会出现在首页显眼的位置，让用户有任务感。而会员账号中的优惠券，和精心策划的追星站的活动，无疑是帮助用户完成任务、刺激消费产生的极佳手段。可能很多用户没有意识到，由于优惠券快要到期而多买一杯咖啡，店员提醒有新品满减券而尝试新品，这些场景是不是都很似曾相识呢。
拓展多元化市场。市场分层的概念对所有人来说应该都不陌生。在不同的消费层星巴克门店也有着不同的定位：高端线的甄选店，普通门店，以及刚出不久的啡快体验店等，针对不同的群体，打造更多样性的市场。
说是星巴克的中年危机，其实有些言重了，星巴克能发展到今天的规模，不止有表面能看到的咖啡产品和运营方法，更重要的是它背后有着坚实成熟的产业链，它的咖啡帝国不能说坚不可摧，也还没到能被撼动的时候。但是我们看到，星巴克在中国的市场确实在快速变化，能够给前辈大佬带来不可忽视的影响，是对瑞幸们的另一种肯定了。
成功学的方法在总结的时候总是相似的，重要的是过程。当身处在时代大踏步发展的洪流中，停滞不前甚至慢慢向前都是不可取的，能否跳出当前的格局，找准方向并顺应时代的发展，大概就是化解中年危机的不二法门了。
