11选择模式：目标不同，要素不同
通过三个咖啡品牌的故事来说明搭建一个模式就是构建一个系统，而构建系统包括三个构件：目标、要素、连接，这一节主要讲的是目标和要素。
星巴克卖咖啡的目标是做高品牌，赚品牌钱；星巴克的目标是利用咖啡业务持续盈利，所以非常清醒和着力地运营品牌这个要素，然后获得品牌溢价，获得资源优先，所以就有了利润空间可以进一步投入品牌。
瑞幸的目标是做高流量，获得资本杠杆；从瑞幸的选择来看，瑞幸的目标是速度。用资本杠杆撬动用户数，再获得资本杠杆，再进一步撬动用户数。
星巴克和瑞幸目标坚定，模式清晰，执行坚决，形成各自的模式飞轮，才能够继续增长下去。
雕刻时光则忘了初心，在资本的作用下发生了变化，却又没跟上变化。不忘初心，方得始终。
雕刻时光的创始人说：“融资完后我们要使劲干活，一年开多少店，完成多少营业额，给别人多少回报，这些都像鞭子逼我们跑得更快。但是雕刻时光创立的时候基因就是慢生活，资本加入后雕刻时光开始丢掉一些原本的特点……”
企业发展也需要考虑企业基因，基因实际上是文化的体现，跟人的性格很像。
如果一个人要取得成就，最好是让他做符合自己性格的事，譬如一个人就不喜欢对外沟通，让他去做市场那也许是一种折磨。一个企业要能够快速发展，也最好拓展符合企业基因的业务，这样才能充分发挥优势。
在这种前提下，明确目标，沉淀核心要素，坚持下去，相信终有所成。
12设计模式：设计增强回路和调节回路
继续上一节的内容，这节通过减肥的故事来说明一个系统的重要构件：连接。
系统的设计模式有四种连接：因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈。
因果链和增强回路是正面的，是促使人往前进的力量；调节回路和滞后反馈是负面的，把人往回拉的力量。
为什么有那么多人减肥失败？那是因为忽视了负面的两种连接。
如何减肥才能成功？最重要的保证核心资源的正面连接，让核心资源持续拥有增强回路。
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”
唯一可以依靠的，就是设计一个模式，让你的核心资源通过增强回路，持续地获得补充。
核心资源就是当事人的心理能量，能量有多大，战斗意志就有多强。
人如此，抓住核心资源的增强回路能够获得减肥成功。
企业治理也是如此，通过洞察员工的核心诉求（核心资源），持续构建增强回路（譬如物质激励、精神激励或成就感），激发工作激情和企业活力。
在一个公司为什么很多员工越来越趋于平庸？那是管理者的问题，没有持续构建增强回路。如果只要求付出，不给予及时回应或适当的回报，企业也无法长治久安。所以周期也很重要。
13设计以用户增长为核心的模式
在这个新时代，用户的增强回路，就应该是你产品设计的一部分。
Keep开瑜伽类目，很多人不理解，但这其实是Keep网络效应的重要环节，为什么？女用户的涌入，通过构建差异化竞争力获得增长动力，也是源于对市场的深刻洞察。
构建增强回路的基础，是需要建立护城河。护城河的意义是不让用户流失，就像社交软件微信、QQ一样，转移到其他平台会丢掉很多社交信息，社交信息是需要积累的。就像在某个行业待久了一样，人脉关系会让很多事情变得顺畅。
增强回路可以让用户坚持下去，Keep上的数据记录就是它的增强回路，我理解这个数据记录也建立了Keep的护城河，因为能够留住老用户。
因为Keep在持续构建用户的增强回路，并不断拓展用户，也建立了护城河，所以获得了持续的流量增长。
一个产品，
核心交付体现竞争力，护城河说明用户忠诚度，新的增长需要创新。
一个企业，
1.所从事的行业和聚焦的业务是竞争力，这是对用户的核心交付，体现员工的核心价值。
2.企业文化是护城河，员工愿意留下来一同前行，客户愿意陪着你合作共赢，那也是信任。
3.创新是增长动力，管理创新创造效益，业务创新创造未来。
keep通过数据分析让人了解运动效果，不仅可以让人有成就感或者有炫耀的资本，还可以发现不足不断进行纠正。
网站订票获得积分可以兑票或者可以获得VIP待遇，网上订餐可以根据历史行为分析挖掘你的喜好并快速推荐，这些都是增强回路。
企业作为一个产品，增长回路也是企业管理设计的一部分，而且是很重要的一部分。包括职位升迁、涨薪、奖金、荣誉激励等等，这些在每年规划中都要作为重点，是企业获得持续发展的增长回路，所以追求最大利润一定不能成为企业的唯一目标。
在企业经营管理过程中，只有持续构建增强回路才能够抵抗熵增，让企业充满活力，注意这里是活力不是不顾人性的权利导致的被迫行为。
护城河体现忠诚，忠诚没有价值，谁还会忠诚。
忠诚需要有忠诚的回报，如果没有回报忠诚也是不可持续的。一直信奉一句话“雷锋精神是不可持续的”，做人做企业都需要考虑到人性，一味强调奉献而不给予回报，至少不符合大多数人底层的人性需求，让人性得到满足，才会形成增强回路。
14从连接器模式到整合模式
这个好像是形式和内容的差异，很多形式主义很薄，无法长久，而内容是核心组成，由连接到整合，就是形式到内容的转变。
去哪儿的快速崛起，在最高峰时拿下了70%的在线机票市场份额。为什么？
因为去哪儿是从洞察人性开始，利用“厌恶损失”的人性开始吸引流量，通过搜索获取信息，这是连接的开始，通过1.0版本的跳转到相应网站购买，有了入口。
紧接着，
2.0版本帮助用户自动注册提高用户便捷性。
3.0版本的用户购买过程的一致性体验。
4.0版本的统一的客服体验。
最终逐渐整合服务体系，这就是去哪儿网快速崛起的故事。
“看多了，就会下意识地去选择。”我把它简单总结为，密度影响心智。
看多了听多了，加上真材实料，就形成了品牌效应。如最典型的如家连锁酒店，是从先有形然后逐渐走向有神。
15流量模式和产业中台模式
第一个是流量平台，第二个是产业中台。
美团就可以成为这些餐饮企业数字智能部分的共享中台。是因为美团能够导入流量、运营配送、支持数据分析与透视，共享给所有的商家，所以美团是产业中台。
而拼多多只是一个流量平台。
在广阔而高度分散的线下市场，利用对互联网的了解，搭建这些分散的商家难以自营的系统能力和数据能力，提升这些分散的商家的效率，成为整合服务的提供者，甚至产业中台，应该是当下一个结构性的机会。
任何一个行业都有很多追逐着，如我们现在从事的某个独特领域，是否也可以利用对行业的理解，搭建其他竞争者无法构建的能力，形成该产业的中台？这是一个值得深度思考的问题。
曾鸣教授说过一句话：“赋能这个词还是有点自负，可以换个说法叫‘合能’，因为系统S与小企业B是合作关系，大家彼此需要，使双方的能力合在一起，为最终用户服务。”
也许曾鸣教授是低调谦虚的性格，才有如此宽大的胸怀。如果企业组织之间和上下级之间不用赋能，用合能，也许是一个很好的文化。
曾鸣教授说S2B2C将是未来几年最重要的商业模式。因为数据集中、算力集中、资源集中，标准化程度越高的业务，现在的B2C商家越容易做，越会集中在巨头手里。只有对线下服务依赖重，需要人用手做的，俗话叫脏活累活，才会被剩下，才会是更多的人还有的机会。
S2B2C，S就是一个能提供系统的公司，它赋能很多的小B，就是小型企业，一起服务最终用户。企业的组织运作能否采用S2B2C？实际上是构建企业中台的概念。
企业中台是把一些驱动业务的中长期模块，在全公司范围内共享给做业务突击的部门。不仅能更好地支持创新，又避免了资源重复建设。最终实现共享能力，共享资源。
总之，企业内部管理可以考虑构建企业中台，企业所从事的行业可以考虑走向产业中台，这就是S2B2C的概念，S就是这个中台！
